Projektbloggen

PMI Global Congress 2010—North America

2010-08-25T09:09:11.7270000Z

PMI® Global Congress 2010—North America genomförs den 9–12 oktober 2010 i Washington, D.C. USA på det fina Gaylord National Hotel & Convention Center.

Jag har tänkt mig att deltaga och skall anmäla mig inom kort till detta evenemang.
Varför skall jag göra det kan man undra eftersom det är ganska långt borta och kostar en hel del med både resa, konferensavgift och hotell?

Främsta anledningen är att jag vill träffa kollegor från hela världen som liksom jag värdesätter de ideal och värderingen som certifieringen PMP, (Project Management Professional )står för. (Jag har själv innehaft certifieringen sedan 1999.)

Du kan diskutera komplicerade spörsmål om knepiga situationer med mycket kompetenta personer från stora kända företag liksom från små okända. Det som kanske är lättare är nog att lyssna på erfarenheter som presenteras på de olika föredragen som hålls dagarna igenom.

Som dragplåster finns också ex president Bill Clinton, som tillika är make till nuvarande utrikesministern Hillary Clinton, på plats för att hålla ett tal på söndag kväll som kallas Keynote Address.

Ytterligare en faktor som gör det hela angenämt är att du får poäng. De kallas PDU och står för Professional Development Units och kan sägas motsvaras av utbildningstimmar av godkänd kvalitet där 1 PDU = 1 timme. För att få ha kvar din certifiering och rätten att kalla dig PMP måste du skaffa 60 PDU:er per 3-årsperiod.

Det är min första amerikanska kongress som jag är på. Jag har varit på motsvarande möte i Europa då den hölls i Prag för ett antal år sedan men då kom jag efter själva kongressen för att delaga i en utbildning om 6 sigma för projektledare.

Jag skall efter det att själva kongressen är slut, också passa på och hälsa på min förstfödde son som bor i St Paul, MN ett stenkast därifrån. Där tänkte jag vara onsdag-söndag. Han har pluggat ekonomi 4 år i St Paul och har precis börjat jobba i tvillingstaden Minneapolis. Vid närmare analys så kanske besöket hos honom är det viktigaste skälet för min resa till kongressen, vad tror ni?

MatsRG, PMP

Faktaruta PMP
PMP - Project Management Professional PMP har blivit ett begrepp som förknippas med "excellence in project management" och är idag världens mest etablerade och erkända certifiering inom projektledning. Idag är omkring 300 000 certifierade över hela världen, varav närmare 1100 i Sverige.

Back to reality

2010-08-16T12:05:40.1930000Z

Det är något magiskt med sommaren., när den väl är slut känns det som om den aldrig har varit. Eller åtminstone att det var väldigt länge sedan. Som om man levde en dröm. När semestern är slut är det plötsligt dags att vakna upp. Ni vet, man känner sig ganska trött, helst av allt vill man bara ligga kvar. Man inser då att karusellen kommer att köra igång på nytt; jobba, städa, handla, laga mat, äta, träna, sova. Jag brukar känna mig ganska stressad över situationen, speciellt när råden från media börjar strömma in om hur man ska få tillbaka sin energi för att återgå till sitt ”normala” liv. Måste de påminna om det?!

Fast i år var det faktiskt lite ändrad ton. När känslan av att behöva vakna från min dröm började smyga sig på – långsamt men väldigt bestämt – då läste jag en DN artikel som löd helt annorlunda. Skribenten uppmanade att vi skulle ta det lungt efter semestern och börja långsamt på jobbet. Han tycker till och med att vi ska ta med oss semesterkänslan till jobbet och lära oss behålla det! Varför då undrar man, det kan ju inte vara så effektivt? Hans argument är att vi stressar för mycket på jobbet idag (det kan i och för sig inte ha undgått någon) och att vi skulle behöva komma ner i varv. Då passar det ju perfekt att använda tiden direkt efter semestern för att lära sig det. Vi är ju så avlappnade och lata efter sommaren och det är precis det vi behöver mer av på jobbet. Det kanske inte är så tokigt trots allt. Och visst blir man lite lugnare av att höra det? Det är nästan så att man vill börja jobba igen bara för att få fortsätta vara lite lat =)

Jaja, lite mentalt stöd är aldrig fel. Sen ska man inte glömma att det här fenomenet uppstår varje år och att vi överlever trots allt. Men i år ska det bli vissa ändringar för min del. Jag har bestämt mig att jag ska jobba smartare. Det låter som en klyscha, men jag har faktiskt listat några konkreta saker som jag ska jobba med. Det här med att skriva mail till exempel. Jag ska lära mig att skriva mer kortfattat och rakt på sak. Det är faktiskt inte helt lätt när man kommer från Mellanöstern. Sen ska jag se till att delegera lite mer. Det är lättare sagt än gjort men där har jag också konkreta förbättringsåtgärder. Jag är så himla bra på att ta intiativ, ta första steget. Nu ska jag istället låta andra göra det. Istället för att säga att jag återkommer (och behöva komma ihåg att göra det) så ska jag be den andra att återkomma. Nu funkar det förstås inte i alla situationer och med alla personer men jag ska träna på det. Jag ska fokusera på det viktiga i jobbet ,inte skriva mail och svara i telefon.

Det här med tid för reflektion är inte alls dumt och det är väl det vi får lite mer av under sommaren. Vissa kommer tillbaka och gör sitt bästa för att komma in i sin vanliga rytm igen, andra har med sig nya idéer som de vill genomföra, och vissa kommer inte tillbaka överhuvudtaget. Det är som min fästman sa till mig för en vecka sen; vad sägs om att jobba i ett par år till och sen satsa på en investering som gör att vi kan ha semester för alltid? Är det inte just under sommaren som sådana fantasier dyker upp? Sen är det klart att det går att förverkliga dem om man verkligen vill , men det överlämnar jag till någon annan kämpe just nu. Jag orkar inte

Det är viktigare att göra rätt än att vara fri från fel

2010-05-31T11:05:35.6000000Z

Användarna av våra program och webbplatser hatar dem ofta djupt och innerligt. Är inte det rätt tragiskt?

Jag tror att ett skäl till det är att kvalitet inom mjukvara är alldeles för snävt definierat. När man vanligtvis talar om mjukvarukvalitet menar man oftast "frihet från fel". Sålunda går alla kvalitetsinsatser ut på att försöka få bort felen. Nå! Det är naturligtvis inget större fel med att försöka vara felfri, men tänk om det sker på bekostnad av något viktigare?

Låt oss utgå ifrån ett vardagligt exempel: Antag att din tvättmaskin går sönder och att du beställer hem en ny. Vad är viktigast för dig när du får hem den till dina smutsiga klädhögar? Är det att det inte finns ett fel i timerfunktionen eller att den tvättar, tumlar och sköljer kläder? Visst vore det irriterande om timern visade fel antal minuter kvar, men viktigast är ändå att vi med hjälp av tvättmaskinen kan uppnå det som vi förväntar oss: rena kläder på ett bekvämt och energisnålt sätt. Tvättmaskinen är ur det perspektivet ett redskap för oss att uppnå våra mål med användningen.

Det här känns säkert självklart, men när det handlar om skräddarsydd mjukvara blir det allt annat än självklart. Skillnaden ligger i den fullständiga friheten i utformningen av produktens egenskaper som finns inom mjukvara. När vi själva kan bestämma exakt vad en produkt ska klara av måste varenda funktion, varenda svarstid, varenda pixel hos produkten vägas på guldvåg. Med friheten att segla båten vartåt vi önskar följer komplexiteten att välja rätt kurs ur ett oändligt hav av möjligheter. Då blir det här med att kunna nå sina mål med användningen plötsligt ett verkligt problem. Vad vill vi egentligen? Och hur kommer vi dit?

Det är här som den traditionella definitionen av mjukvarukvalitet bryter samman. Vad spelar det för roll att vi inte har så många kritiska fel om vi inte löser rätt problem? Inte ett smack! Dagens definition av kvalitet leder oss till att fokusera helt på att utveckla med minimalt antal fel i stället för att utveckla rätt saker. Jag menar alltså att den viktigaste formen av kvalitet inte är frihet från fel utan närvaron av rätt.

Ett grundläggande mått på kvalitet borde vara i vilken mån produkten kan användas för att klara av de uppgifter som användaren ställs inför, det som ibland brukar benämnas användningskvalitet. Notera att detta är ett vidare begrepp än det mer vanliga "användbarhet". En produkt kan vara hur användbar som helst, men om den inte gör det som jag vill är den inte nyttig och har låg användningskvalitet för mig.

Det är till och med viktigare att en produkt innehåller rätt funktion på ett inte helt perfekt sätt än att en felaktig funktion är helt perfekt. Låt oss analysera detta påstående lite grann. I första fallet kan vi åtminstone få ut någon nytta, även om den ännu inte är maximal; i andra fallet är nyttan noll, produkten är oanvändbar för att lösa vårt problem. En kanske viktigare fördel är att vi, i det första fallet, har chansen att förbättra och rätta funktionen så att den även utförs korrekt. Med iterativa förbättringar kan vi, givet tid och kraft, uppnå både rätt funktion och funktionen rätt. I andra fallet har vi slängt pengar i sjön på att utveckla en felfri funktion som få eller ingen kan använda till något värdefullt.

En tanke som kommer som ett brev på posten är att personer som främst definierar sin roll som kvalitetens förkämpar, till exempel testare av mjukvara, borde byta fokus. I stället för att satsa all sin tid på att "säkra kvaliteten" (= påtala fel), borde de lägga merparten av sin tid på att se till att vi utvecklar rätt saker. Därefter borde merparten av den återstående tiden läggas på att stötta utvecklarna att inte göra fel från första början. Det som är kvar efter detta kan ägnas åt efterverifierande aktiviteter, alltså det som idag benämns "testning".

Den här trenden har också redan inletts. Allt mer ser vi automatisering av exempel på rätt funktioner innan de utvecklas som i ett senare skede används för regressionstestning, det vill säga en sammansmältning av det som traditionellt kallas "krav" och det som kallas "test". Jag tror att den här trenden kommer att fortsätta och jag skulle vilja att den gick ännu längre: Att alla som arbetar inom mjukvaruutveckling ständigt hade fokus på användarna och vad de försöker uppnå. Utan att förstå våra kunder (dvs användarna, oavsett vem som betalar) kan vi aldrig systematiskt få till rätt lösningar och därmed inte heller en hög användningskvalitet. Och de kommer att fortsätta att hata våra alster.

Jocke Holm
http://adaptiv.se

Ändringshantering i projektet

2010-05-19T07:29:19.7970000Z

Hur håller man kontroll över de ändringar som ständigt dyker upp i tid och otid?
Metoderna är många men efterlevnaden kan vara svår att hantera.

En metod som jag introducerade när jag hade ett uppdrag som projektledare i ett produktutvecklingsprojekt i ett medicintekniskt företag för ett tag sedan är den här.
Den gäller då ändringar i kravspecifikationen som var en del av kontraktet.

”After the User Requirement Specification has been approved at Gate 2 the following procedure must be followed then a wish of change shall take place:
A CR (Change Request) must be written by Customer's Project Manager and mailed to the Companies's Project Manager. The CR shall include the exact description of the new URS.
A CRI(Change Request Investigation), a written answer with implication for cost, delivery time and quality shall be delivered within 2 weeks upon arrival.
One week later a decision meeting with the companies´ Steering group and the customer's Project manager will take place. A CRD (Change Request Decision), a written memo from the meeting shall be stored in the database accessible for the customer. If a requirement is added or changed all corresponding project document shall be updated.

If the company wish to issue a CR it shall be done in a similar way.”

En ganska krånglig procedur som gjorde att man tänkte sig för innan man gjorde några ändringar. Fördelen var att det var total kontroll på de ändringar som ägde rum. Det är nödvändigt enligt ISO 13485 som är en standard som alla medicintekniska företag måste följa.

Frågan är vad alla förespråkare av sk agil projektledning säger om ändringshanteringen i agila projekt?

MatsRG

Sju tips till ett lyckat ledarskap

2010-05-11T15:53:10.9700000Z

Jag läser flitigt om vad experter tycker och tänker om ledarskap och hur jag ska bli en bättre ledare. Egentligen blir jag aldrig förvånad av det jag läser, jag tycker att det mesta är självklart. Samtidigt är det lätt att hålla med om något man läser, det är svårare att själv applicera det. Jag kan tycka att ledarskap till stor del är sunt förnuft, ofta kommer svaret naturligt när man frågar sig själv vad man uppskattar hos en bra ledare.
Ett bra ledarskap för mig handlar om att:

Vara bra på att motivera andra och få dem att tycka att det de gör är kul, spännande och lärorikt! Detta förutsätter bland annat en ledares närvaro.
Vara strukturerad och tydlig i vad som ska åstadkommas. Alla ska ha tillgång till samma information och alla ska förstå den!
Långsiktighet. Allt som görs idag kommer att ha konsekvenser i framtiden. Hur hänger detta ihop med företagets strategi?
Allting ska vara mätbart. ”What gets measured gets done” som man brukar säga – och det stämmer!
Inte vara rädd för kompetenta människor. En bra ledare anställer personer som är bättre än honom/henne själv, inte bara för att det gynnar resultatet utan för att ledaren själv också utvecklas av det!
Kunna lita på andras kompetens. Man måste inte kontrollera allting, det skapar misstro och oftast en onödigt stor arbetshög…
Vara nyfiken. En bra ledare inser att han/hon aldrig blir fullärd utan måste hela tiden fortsätta utvecklas.

Att vara närvarande för att motivera sina medarbetare behöver inte betyda att man måste vara fysiskt på plats. Jag säger inte att mail är den bästa metoden för att motivera människor – däremot kan ett telefonsamtal göra underverk! Prova att ringa och stämma av istället för att skicka ett mail. Börja och avsluta alltid samtalet med att prata om sådant som du vet att medarbetaren tycker om; en hobby, den kommande semesterresan etc. Lyssna! Prata inte så mycket om dig själv, om inte medarbetaren själv frågar förstås. Påminn ofta om projektets mål och syfte samt de effekter det kommer att leda till. Belöna dina medarbetare emellanåt – jobb ska vara kul!

Att vara strukturerad och tydlig kan oftast vara lättare på distans eftersom det tvingar en att tydliggöra vad man menar genom att få ned det i text och bild. Om det är viktig information så se till att medarbetarna vet när den kommer, då kan du förutsätta att de har tagit del av den senare.

Att vara långsiktig är en planeringsfråga och en inställning. Många ledare klagar på att det inte finns tid för att planera och jobba strategiskt. Delegera då! En ledare måste jobba med strategier, vem ska annars göra det? Om det inte finns tillräckligt med resurser för att delegera så får du rekrytera nya medarbetare. Jovisst, jag är medveten om att alla har en budget att förhålla sig till men jag är också medveten om att alla ledare kan påverka sin budget; varför skulle man annars ha en ledarposition? Se till att slipa din förhandlingsteknik och be chefen om ett samtal så att ni kan diskutera situationen. Inget företag mår bra av att alla jobbar med att enbart släcka bränder.

Varför ska allting vara mätbart? Det är så enkelt som att vi annars faktiskt inte kan vara säkra på att vi har uppnått det vi eftersträvar. Hur skulle det se ut med ett mål som säger att vi ”i framtiden ska bli bäst på service”? När i framtiden, bäst för vem och i förhållande till vad? Vad är service?... Missförstånden kan bli hur många som helst och du kan tänka dig förvirringen i organisationen när ingen riktigt vet vad som menas och inte heller vågar fråga det. Istället uppstår det ett surr kring kaffemaskinen som kan pågå i evigheter. Det är ett onödigt slöseri med resurser och dessutom ett sätt att tappa fokus på marknaden och halka efter konkurrenterna, bara för att ge några exempel.

Kompetenta människor är ett företags viktigaste resurs. Att anlita folk som är duktigare än sig själv är inte en utmaning i att lägga sin stolthet åt sidan – det handlar om att vara klokare än så. En smart ledare inser vikten av att låta andra växa och få äran. Den bästa ledaren tar aldrig åt sig äran själv men tar alltid på sig ansvaret när ett fel har inträffat. En kompetent medarbetare bidrar inte bara till att gruppen och företaget uppnår bättre resultat, vilket förstås i allra högsta grad gynnar ledaren; han/hon får också ledaren själv att utvecklas.

Att få jobba med experter är bland det bästa jag vet! Ibland känns det som att de pratar kinesiska och jag tycker att det är en stor och rolig utmaning att lära mig deras språk. Jag kanske själv inte hinner lära mig språket fullt ut innan projektets slut, men jag kan i alla fall förstå stora delar av det. Och jag får så mycket energi av medarbetare som verkligen brinner för det de gör, vilket till stor del är fallet med experter. Jag har jobbat med experter som lägger ner mycket tid och energi på att förklara för mig hur allting hänger ihop och jag bara suger åt mig av kunskapen. Det finns ett ordspråk inom Islam som säger ”den som lär dig en bokstav skall du evigt vara tacksam”. Tänk vilket underbart samhälle vi skulle leva i om kunskapen kunde flöda fritt och folk lyssnade på varandra med stort intresse. Förutom att lära sig en massa saker visar folk uppskattning för varandra vilket bland annat leder till ökad jämlikhet och respekt.

Det här med att lita på att andra sköter jobbet tycker jag är bland det svåraste som finns. Nu ska jag till exempel iväg på semester och jag måste erkänna att jag är ganska nervös inför det. Hur ska det här gå? Ska jag ta med mig datorn för säkerhets skull? Bara ifall att jag bara måste kolla min mail – det kanske är jätteviktigt?! Det värsta är att jag och min lillasyster ska ut och vandra och jag vet ju att jag inte kan bära med mig en dator… Nej, jag ska faktiskt lämna den hemma för en gångs skull. Jag pratade med en projektmedarbetare idag och han försäkrade mig att arbetet inte kommer att stanna av bara för att jag åker iväg. Det lät nästan lite overkligt men samtidigt vet jag ju att jag har världens bästa team! Det är klart att de klara det. Jag måste bara tvinga mig själv att få det bevisat några gånger, sen kommer jag att bli jättebra på det här.

Slutligen vet jag inte om nyfikenhet är något man föds med men ibland känns det så. Å andra sidan är jag en person som tror att allting går att utveckla, bara man förstår varför man ska göra det och hittar en bra metod för det. Självklart får detta inte gå till överdrift så att det slutar med att man intervjuar folk när man pratar med dem, det finns ju gränser. Här handlar det än en gång om sunt förnuft!

Hur du blir bäst på det du vill bli bäst på

2010-05-03T17:14:47.1730000Z

Lilltjejen har en skön bok där hemma. Boken heter så där lagom kaxigt “Hur du blir bäst på allt” och innehåller 101 smarta tips om hur man blir bäst på allt. Tipsen handlar om allt från hur man klarar en krokodilattack eller hur man räddar världen till hur man äter på en snofsig restaurang eller varför inte gör ett hemligt språk. Bokens essens är att den som vill bli bäst på allt måste använda skallen, helt enkelt. Aldrig bryta mot lagen och alltid vara rädd om andra människor är två andra saker boken påminner läsaren om.

Kan vi alla bli bäst på allt? Ligger det verkligen något i att vi inte har några begränsningar och att vi kan lyckas med allt som vi vill, bara vi vill det tillräckligt mycket? Naturligtvis stämmer det inte, oavsett i vilka mängder vi idkar positivt tänkande. Inte kommer jag stå på OS-pallen år 2012 i England som en av de topp-tre konstsimmarna i världen, superslimmad, vig som en katt, slå världen med häpnad och hamna på alla löpsedlar. Det kommer inte att hända hur mycket jag än skulle vilja. Trots att jag har tagit både guldfisken och en hög med simborgarmärken.

Det spelar ingen roll hur passionerad jag är i konstsim. Inte heller spelar det någon roll hur starka drivkrafter jag har när det gäller detta område. Jag saknar en mycket viktig pusselbit för att kunna bli bäst i konstsim och det är förmågan. Göran Adlén talar i sin bok ”Lev ditt liv med mod & passion” om den gyllene treenigheten för hur vi ska lyckas med att bli bäst på någonting. De tre delarna som den gyllene treenigheten handlar om här är:

* Passion
* Drivkraft
* Förmåga

Nog är passion och drivkrafter superviktiga. Men med bara dessa två kompinenter kommer vi inte att nå ända fram om vi vill bli bäst. Vi måste också ha förmågan, eller ha en rimlig möjlighet att skaffa oss behövlig förmåga.

Det vanligaste är inte att sakna talang och förmåga, snarare tvärt om. Jag håller med Göran Adlén om att det vanligaste faktiskt är att vara en talang och ha förmåga, men man saknar tillräcklig passion och stark drivkraft. Man bryr sig inte om att förvalta sitt pund, helt enkelt.

Det som förtjänar att göras, förtjänar att göras väl. Ska det vara, så ska det vara ordentligt, är filosofier jag gärna tillämpar, kanske ibland även till övermått. Men handen på hjärtat. Varför inte göra det vi gör fullt ut. Helhjärtat. Passionerat. Skippa alla halvmesyrer och medelmåttigheter. Satsa allt på ett kort. Lägga alla ägg i korgen. Det får bära eller brista. Yes. Det är skönare lyss till en sträng som brast än att aldrig spänna en båge, som Verner von Heidenstam uttryckte det.

Vem vet hur många idéer och förhoppningar, fantastiska konstverk och böcker, blivande stora ledare som aldrig kommit ut på grund av brist på passion och drivkraft?

De största hindren vi möter på vår väg är ofta de som vi själva sätter upp. Passion, drivkraft och förmåga går allt som oftast hand i hand. Det vi är brinner för och är intresserade av, det blir vi många gånger superduktiga på. Björn Borg och tennisen. Zlatan och fotbollen. Carola och musiken. Sören Kirkegaard och filosofin. Richard Branson och entreprenörskapet. Sergey Brin, Larry Page och sökmotorn. Ingvar Kamprad och de många människornas enklare vardag. Linus Torvald och öppen källkod. Assar Bolin och flexibilitet i företagen.

Det är när vi hittar den gyllene treenighet med passion, drivkraft och förmåga som vi kan uppnå våra mål.

* Vad får dig att gå igång och verkligen brinna?
* Vilka drivkrafter har du?
* Vilken talang och förmåga besitter du?
* Vad vill du uppnå? Hur ser ditt mål ut?

När du funderat igenom det är det bara att köra. Uthålligt och envist. Och du kommer att nå målet och uppnå det du vill och önskar. Du blir helt enkelt bäst på det du vill bli bäst på.

Lycka till!
Elisabeth Stjernstoft

Referenser:
* Hur du blir bäst på allt – de 101 smartaste tipsen, redaktör Mattias Pettersson, bokförlaget Semic, 2008.
* Lev ditt liv med mod & passion, Göran Adlén, Prisma, 2008.

Möten – en orsak till projektlögner?

2010-04-22T10:56:15.6070000Z

I det här blogginlägget tänker jag bli riktigt tråkig. Jag ska skriva om disciplin, effektivitet, kostnader och såna saker som underhåller väldigt få människor. OK, det finns kanske några som gillar det här på ekonomiavdelningen men inte bland oss vanliga människor. Men allt kommer att röra det känsliga ämnet ”möten”.

Det bästa jag vet är kontinuitet. Eller, det kanske finns saker som är bättre, som resor till Italien och lottovinster men om vi håller oss till projekt så upplever jag att kontinuitet är bäst. Om vi exempelvis bestämmer oss för att alltid stämma av frågor i projektet vid en viss tid varje dag (eller varannan eller var tredje, beroende på hur intensivt vårt projekt är) så skapar vi en självklarhet i gruppens arbete. Alla vet vad som skall inträffa och alla är klara över förväntningarna inför en viss tidpunkt.

Många projektledare tycker att det blir alldeles för mycket möten om man gör på det här sättet och säger istället ”vi bestämmer möten när det behövs”. Problemet med ”när det behövs” är två saker: När vi upptäcker behovet av möte är det ofta för att vi behöver något direkt. För varje timma eller dag som går innan vi får till vårt möte tappar vi effektivitet och drar på oss kostnader. Ett annat problem är människans natur. Alla är inte lika disciplinerade eller använder verktyg som ger dem påminnelser. Chefen Evas kommentar som skulle kunna vara:

”Vi ses på tisdag.” (© Projektlögn # 2, Projectplace.se)

…kan tyvärr göra henne till en lögnare. Inte för att det var någon ond avsikt utan för att minnet svek henne. Det är med kontinuitet som med skor – eftersom rutiner blir till självklarheter är det väldigt sällan människor kommer barfota till jobbet.

Nu lite om mina fördomar: jag är övertygad om att chefer och beställare har en svartvit syn på mötestider. Om möten tar för lång tid är de inproduktiva, om de kan kortas ned sparar vi pengar. Om våra åtta projektmedlemmar lägger två timmar istället för fyra timmar på att mötas så har vi sparat (och ibland uttrycks det även som ”tjänat”) sexton timmar. Jag var en gång med om att riskanalysen kortades ned från fyra till en timma för vårt projekt (bestående av trettio personer) eftersom ”det kostar för mycket”. På många arbetsplatser slåss man för att få tid till erfarenhetsmöten. Men ofta motarbetas det eftersom ”vi inte har tid med det”. När det är enkelt att räkna på kostnader i arbetstid är det lätt att kritisera möten. Samtidigt vet vi alla att vi löser problem och minskar missförstånd genom att träffas i möten. Det är inte lika lätt att räkna på kostnader på grund av att vi inte haft tillräckligt med möten.

Finns det någon lösning då? I kombination med kontinuitet är det viktigt att vi har disciplin nog att förbereda mötet och att under mötet säga ”nu räcker det” (alternativt ”idag behövs inte mötet”). Om vi bestämmer fasta tidpunkter så blir det sällan problem med att människor glömmer bort eller dubbelbokar sig. Det är dessutom betydligt enklare att ställa in än att sammankalla möten.

Om vi som mötesledare dessutom är disciplinerade nog att säga: ”Vi har avsatt en timma men nu har vi gått igenom de punkter jag har förberett så tack för idag!” så slipper människor känna att möten är slöseri med tid. Och plötsligt blir såväl projektmedlemmar som chefer och ekonomer glada och nöjda. Visst är det härligt med kontinuitet och disciplin ändå.

Tomas Gustavsson

Karriär – en prioriteringsfråga?

2010-04-15T12:43:07.2300000Z

Karriär betyder väldigt olika för olika personer. Enligt Professor Michael Driver och Dr. Kenneth Brousseau finns det fyra huvudtyper av karriärinriktningar; Expert, Linjär, Utvidgande och Episodisk. Jag tänkte inte ta upp dem här, som med allt annat går att googla på dem. Jag tror dock att de allra flesta, när de pratar om karriär, menar en Linjär sådan, dvs. snabb klättring uppåt i organisationshierarkin för att få ökat ansvar och auktoritet. Själv uppfattas jag som väldigt karriärfokuserad.

Problemet är att ordet karriär har fått en dålig klang på sistone; de flesta rynkar på ögonbrynen och menar att, vadå, är jobbet viktigast för dig? Familjen då? Har du inga hobbys? Jag får ofta sådana frågor och känner nästan att jag måste försvara mig. Faktum är att jag, utöver min karriär (som ändå tar rätt stor del av min vakna tid), upplever mig ha en väldigt berikande och varierad fritid och umgås mer med min familj och mina vänner än snittmänniskan. De senaste två veckorna har jag hunnit träffa och umgås med mina föräldrar och syskon två gånger (de bor i en annan stad), åka skidor och gå på bio med min fästman, äta middag och fira en väns lägenhetsköp, gå på stand-up komedi med tjejkompisarna OCH träna åtta gånger. Och nej, jag är inte på väg att bränna ut mig. Visst blir jag trött ibland, men det blir väl alla? Jag tror att det handlar om inställning och effektivitet.

Blir man trött av att arbeta? En ledande fråga kanske. Jag känner inte att det är arbetet i sig jag blir trött av utan snarare problemen som dyker upp på vägen, det är dem som tar energi. Jag kan bli riktigt pigg av att jobba och det ger mig mycket energi över till andra fritidsaktiviteter. Jobbet är en del av mitt liv, minst lika berikande som allt annat. Jag går inte till jobbet för att få min månadslön (även om jag måste erkänna att jag inte skulle klara mig utan den…); jag går dit för att lära och utvecklas – och ha kul! Detsamma gäller mina fritidsaktiviteter.

Karriär är ingenting jag har prioriterat framför mitt relationsliv eller fritidsliv – alla är lika prioriterade och alla behövs för att jag ska utvecklas som individ och ha roligt i livet. Det viktigaste är som sagt inställningen. Därefter handlar det om att vara effektiv och göra rätt saker; med rätt menar jag det som är rätt för mig. Jag är medveten om att alla människor inte har en visionskarta upphängd i sitt vardagsrum som jag, men de flesta vet inombords vad de vill med sitt liv. Vet man inte det så är det bara att börja ta reda på det. Livet är nämligen för kort för att slösa det på saker som inte är betydelsefulla. Det är som katten sa till Alice i underlandet; vet du inte vart du ska så spelar det ingen roll vilken väg du väljer. Kort sagt; välj väg och håll dig på den – det kommer att ge dig de bästa resultaten.

Maha Bouzeid

Att lyssna är guld

2010-04-06T14:01:47.2270000Z

Ingenting ger mig så stor bekräftelse som när jag berättar om mig själv för någon som lyssnar intresserat. Bland det bästa jag vet är anställningsintervjuer där jag får berätta om min bakgrund, mina starka och svaga sidor, mina planer för framtiden. Hur ofta får man annars frågan; vad gör du om tio år? Tyvärr upplever jag att den frågan nästan enbart ställs på just anställningsintervjuer vilket inte bara är synd – det är faktiskt rent dumt. Är man verkligen intresserad (vilket man oftast borde vara) av att lära känna en människa och förstå dennes potential måste man veta vilka förutsättningar hon har, hennes bakgrund och erfarenheter och hennes mål och ambitioner för framtiden.

Genom att lyssna visar jag respekt för den jag pratar med; jag visar att det han/hon säger är värdefullt och därför väljer jag att aktivt ta till mig det. Om jag också visar att jag har uppfattat det hela rätt genom att ställa frågor och sammanfatta vad den andra personen har sagt så kan små mirakel uppstå! Paretoprincipen eller 80/20 regeln kan användas som tumregel här; du ska alltså prata 20% och lyssna 80% av tiden. Om vi räknar in all den tid vi tillbringar på att lyssna på radio medan vi jobbar, tittar på tv, sitter i möten etc. så tror jag inte alls att detta är en omöjlighet även om de flesta upplever sig prata mer än vad de lyssnar.

På sistone har jag stött på rubriker så som ”Lyssna dig upp i karriären” och ”Så blir du en bättre lyssnare”. Tidigare gällde det minsann att visa fram fötterna och vara orädd, utåtriktad och pratsam – ta plats. Det var definitionen för en lyckad karriärist. Det pratades inte mycket om den andra delen – att lyssna och lära av andra, visa respekt och ödmjukhet genom att ta ett steg tillbaka. Det pratas också mycket om att man måste vara genuint intresserad av människor för att vara en bra lyssnare. Jag håller inte alls med i detta påstående – resultatet av mina personlighetsundersökningar visar att jag inte är specifikt intresserad av att förstå andra människor och deras beteende, däremot är jag en väldigt nyfiken person i allmänhet. Att vara allmänt nyfiken och intresserad samt religiöst medveten om att man ALLTID kan lära sig något nytt räcker mycket långt för att bli en utmärkt lyssnare. Vissa påstår att varje människa du möter är utsänd till just dig – för att du ska träna dig i att bli en bättre människa. Ser du det från det perspektivet kanske du inte längre blir onödigt uttråkad under ett seminarium på grund av att föreläsaren är en dålig presentatör; det kanske är just meningen att du ska öva ditt tålamod? Lyssna på VAD människan säger istället – du kan lära dig otroligt mycket.

Mindfullness – att vara uppmärksam och medvetet sinnesnärvarande – har också blivit lite av en trend och jag ser många kopplingar till aktivt lyssnande. Finns det ett bättre sätt att öva i mindfullness än att aktivt lyssna på en annan person? Det säger ganska mycket om dig själv och din nuvarande sinnesstämning; hur fokuserad, intresserad, stressad eller avslappnad du är bland annat. Att lyssna leder alltså inte bara till att du blir en mer omtyckt kollega, vän eller familjmedlem, det gör även att du lär dig en hel del som du annars hade missat samt att du utvecklar dig själv i ett bli mer närvarande i nuet.

Myrstegsmetoden hjälper dig att nå dina mål

2010-03-25T17:18:24.5130000Z

Kommer du ingen vart? Känns det som om du trampar vatten och har svårt att nå dina mål? Känns Beach 2010 mycket avlägset (”varför banta när man kan stå i vassen?”), ett fullbordat marathonlopp lika sannolikt som att flyga till månen, eller projektmålen som alltför stora och oåtkomliga? Testa myrstegsmetoden och du får goda möjligheter att uppnå det du vill oavsett om det gäller personlig hälsa och välmående, eller jobb- och karriärmål. Även om talesättet ”man kan allt man vill bara man vill det tillräckligt mycket” kan kännas lite väl flåshurtigt ibland, ligger det mycket i den tanken.

En av mina goda vänner skolade om sig från it-chef till coach, och i samband med det fick jag chansen att bli en av försökskaninerna och prova på hennes första steg på coachingvägen. Ett verktyg i den blivande coachens verktygslåda var myrstegsmetoden, som visade sig fungera alldeles ypperligt för min del.

Jag fick först beskriva den besvärliga situationen som jag önskade bli coachad i. Därefter var det dags att drömma fritt. Om inga hinder finns, ingenting som stoppar upp – hur vill jag då att den ideala situationen ska se ut? När väl målbilden finns på plats, kommer pudelns kärna. Vilka första små myrsteg kan jag ta omedelbart för att komma en liten bit på väg till idealet? Det visade sig att de där små myrstegen var superenkla vid närmare eftertanke. De var bara att beta av i rask takt. Och innan jag visste ordet av, var det hela om inte alldeles löst, så på god väg att bli helt hanterat.

Om mina mål exempelvis ligger inom området för hälsa och välmående, kan det första myrsteget vara att varje dag stiga av en hållplats för tidigt på väg till och från jobbet, för att gå den sista biten och på så sätt få in vardagsmotion på ett naturligt sätt under dagens gång. Andra myrsteg kan vara att konsekvent skippa rulltrappan och hissen, och alltid ta trapporna. Om det handlar om att få in en mer rätt kost, kan ett myrsteg vara att alltid äta en grönsak till maten. Jämför det med att motionera en timme på gym varje dag, eller att ändra på hela kosthållningen i ett enda svep. Hur skulle det fungera?

I boken ”Konsten att sätta smarta mål – och att nå dem” beskriver författaren Anna Jakobsson Lund myrstegsmetoden som ett sätt att äta elefanten i bitar, vilket innebär att vi målmedvetet tar oss mot målet i mindre steg och i lagom takt. Istället för att göra misstaget att försöka beta av alltför stora block av ett projekt på en gång kan vi göra något varje dag eller varje vecka, som tar oss mot det stora målet.

Anna Jakobsson Lund tar upp hur vi kan jobba med myrstegsmetoden om målet exempelvis är att få fler kunder. Då ska vi avsätta en liten stund varje dag för att nå det målet. Anna Jakobsson Lund menar på att veckan i så fall kan se ut enligt nedan:

Måndag: Ring tre potentiella kunder.
Tisdag: Läs branschtidningen, leta efter potentiella kunder.
Onsdag: Nätverkande aktivitet (lunch eller liknande).
Torsdag: Återkom till två gamla kunder för att se hur de har det.
Fredag: Ring två potentiella kunder.

Ovan fem aktiviteter tar max fem timmar totalt, vilket innebär 12,5 procent av vår arbetstid. Inget stort åtagande med andra ord, och det innebär att vi har massor av tid över till att uppfylla våra andra mål.

Några frågor att fundera över när det gäller att uppnå det du vill:

Vilka mål vill du uppnå? (Mål ska sättas SMART – Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska, Tidsbestämda – har vi alla hört på kurser i organisation och målstyrning)
Vilket första myrsteg kan du ta för att gå mot målet?
När ska du ta det myrsteget?
Hur gör du det?

Gör det första myrsteget omedelbart, rakt av! Och du kommer att inse vilken kraft det ligger i dessa små, till synes mikroskopiska, steg.

Lycka till!

Elisabeth Stjernstoft

Arbetslös? Vilken möjlighet!

2010-03-22T14:59:18.0800000Z

Dagligen läser jag och kommer i kontakt med människor som är eller har blivit arbetslösa; människor som tvingas flytta ut från sin lägenhet för att de inte längre har råd att betala tillbaka lånet, människor som mister självförtroendet, människor som blir deprimerade... Finanskrisen har satt sina djupa spår. Jag har själv flera vänner som är nyutexaminerade civilingenjörer, biomedicinska analytiker, ekonomer etc. som har ägnat flera år av sitt liv till att studera och skaffa sig en bra utbildning i hopp om att ha en ”säkrad” framtid. Livet känns inte alltid rättvist.

Som tur är bor vi i ett land där vi inte behöver vara oroliga för att inte ha tak över huvudet eller mat på bordet. Vi har flera olika skyddssystem och några av världens bästa utbildningar – helt gratis! Själv går jag för tillfället en kurs i vinkunskap på distans med tre träffar på Örebro universitet i Grythyttan (ja, jag vaknar kl. 4 på morgonen för att ta mig dit… men det är det värt!). Med tanke på att det är en universitetskurs så är den alltså helt gratis – bortsett från kåravgiften som kommer att avskaffas nästa termin. Senaste träffen fick vi prova nio olika viner varav ett av dem kostade 500 kr flaskan. Vi är ungefär 200 personer på kursen. Ni förstår vad jag menar? Kan man hitta ett sådant utbildningssystem någon annan stans? Hur som helst, det var ett litet sidospår…

Det jag vill säga är att man, som arbetslös i det här landet, inte behöver misströsta. Se det som en möjlighet! Om jag var arbetslös skulle jag anmäla mig till fler intressanta kurser, jag skulle träna mer, utforska staden jag bor i historiskt och kulturellt (det är inte ofta jag hinner gå på museer, konstutställningar och stadsvandringar för att nämna några exempel). Jag skulle lära mig att laga godare mat, läsa fler böcker, titta på film, träffa vänner (som kanske också är arbetslösa och därmed har tid), ta körkort (om jag inte hade haft det), gå på seminarier (det finns många superintressanta kostnadsfria seminarier om allt från skattedeklaration till projektledning =)… Listan kan göras lång. Och för Guds skulle; sitt inte hemma! Jag vet hur tråkigt och frustrerande det kan bli. Gå till biblioteket om du vill läsa en bok till exempel.

Vad oseriöst tänker säkert någon; en arbetslös ska väl koncentrera sig på att skaffa ett jobb?! Jag menar att det är en förutsättning att inte stanna upp i sin utveckling om man ska klara av att göra det. Lägg upp ett schema för dagen; gå upp tidigt som vanligt – som om du skulle till jobbet – och förbered dig för en intensiv, spännande och lärorik dag! Exempelvis kan du ägna förmiddagen till att söka jobb. På eftermiddagen gör du annat som utvecklar dig. Och jag lovar; jobbet kommer! Vi blir ständigt påminda om hur viktigt det är med positiv inställning, det har gått så långt att det har blivit en trend. I princip påstår ”positivism-guru:na” att vi kan tänka oss friska och lyckliga. Jag är övertygad om att det ligger mycket i det, men jag tror också att hjärnan behöver näring och inspiration kontinuerligt för att fortsätta vara kreativ, positiv och utvecklas. Därför måste du fortsätta hålla dig aktiv och jag påstår att du kan göra det oavsett om du har ett jobb eller inte. Och du, var inte orolig för att få en lucka i ditt CV; att ha gått en kurs, tagit körkort, varit aktiv i en organisation eller uppnått ett stort träningsmål visar att du är driftig och kreativ. Jag vill påstå att det till och med kan se bättre ut i CV: t än att ”bara” ha haft ett jobb under samma period.

Lycka till med ditt jobbsökande och framför allt; utnyttja den tid du har väl, det kanske inte blir så många fler tillfällen fram till pensionen… För de flesta av oss här i västvärlden är tid är trots allt vår dyrbaraste resurs.

Stora team – en orsak till projektlögner?

2010-03-16T11:55:23.0570000Z

Sven samlar ihop sitt presentationsmaterial till ljudet av skrapande stolar då projektmedlemmarna lämnar lokalen. Sven är nöjd. Äntligen har han fått gehör för sitt tjat om att de måste ha fler resurser för att lyckas leverera projektresultatet i tid. Efter att ha styrt ynka sju medarbetare har han äntligen fått sin grupp att växa till de arton individer han tjatat på sedan första början. Och presentationen gick som en dans. Efter sena nätter vid skrivbordet har planeringen färdigställts och nu även kommunicerats ut. Sven utbrister då något han sedan kommer att få äta upp:

”Nu vet alla vad de ska göra.” (© Projektlögn # 9, Projectplace.se)

Och som om det inte vore nog tänker han för sig själv:

”Jag har allt under kontroll.” (© Projektlögn # 10, Projectplace.se)

Att försöka styra för stora team är en stor anledning till att projekt går åt skogen idag. Låt mig berätta om CHAOS Report från The Standish Group:

CHAOS Report är en årlig rapport som undersöker framgången i amerikanska IT-projekt. Rapporten brukar ofta användas för att skrämma människor till att utbilda sig och köpa kurser i projektledning eftersom den visar hur ofantligt många projekt som misslyckas, går över budget, läggs ned i förtid och gud vet vad. Men det riktigt intressanta med deras rapport (tycker jag, som förmodligen lider av någon sorts nördstörning) är deras tioårsuppföljning där de jämför hur antalet lyckade projekt utvecklats från 1994 till 2004. Det visar nämligen att mängden lyckade projekt har ökat med 100 procent (från 17 till 34 procent) under dessa tio år. Ordförande för The Standish Group, Jim Johnson, uttrycker orsaken till denna utveckling på följande vis:

”Den största anledningen är att projekten har blivit mycket mindre.”

Att projekten har blivit mindre beror på att många använder de principer som kommer från agila metoder. I flera agila metoder säger man ”stopp och belägg” om teamet föreslås bli större än tio personer. Det är i så fall bättre att dela upp deltagarna i två team. Det här är självklart ingen ny princip (som de flesta saker under solen sällan är). Såväl Inkaindianernas som Romarnas militära struktur byggde på att inte styra grupper större än tio. Med färre än tio personer i en grupp har du möjlighet att se varje människa i ögonen. Och varje deltagare kan se alla andra deltagare i ögonen.

Varför är detta ögontittande så viktigt, då? För att arbete i projektgrupper handlar om åtagande. Om du är en av fem personer som inte gör det som ålagts dig blir det väldigt tydligt i gruppen. Om du är en av arton kanske du inte ens blir påkommen. Alla kan komma till tals och alla kan lyssna i en liten grupp. Om gruppen dessutom är så liten att varje person vet vad de andra gör så har vi en möjlighet att hjälpas åt att nå projektets mål.

Men Sven har fortfarande en chans. Det viktiga som jag vill lyfta fram är att det team som skall ha eget ansvar skall vara liten, men att projektet i sig kan vara större. Om Sven är lyhörd för vem som skulle passa till att leda halva gruppen kan de självklart dela in sig i två effektiva grupper. Och då är det bara att önska Sven lycka till.

Projekt i politiskt styrda verksamheter

2010-03-11T08:13:28.0500000Z

I projekt som bedrivs inom eller gentemot politiskt styrda verksamheter (se, för enkelhetens skull, en kommun framför er) finns spännande utmaningar som inte framträder lika ofta eller på samma sätt som i andra projektmiljöer.

Politiken har andra bevekelsegrunder och perspektiv än en traditionellt kommersiell verksamhet. De grundläggande förutsättningarna, strukturerna och dynamiken skiljer sig åt. Och detta påverkar givetvis både förhållningssätt, processer och metoder i projekt som bedrivs i/genom dessa verksamheter.

Hur kan vi vara som mest effektiva i en resultatinriktad målstyrning av projekt, samtidigt som politiken ibland ger mer visonära bilder, lyssnar in opinion och har sin egen rationalitet? Hur kan man bäst förankra projektet mot politikens intentioner och fånga upp och kommunicera nya förutsättningar när man oftast inte arbetar direkt gentemot de politiska beslutsinstanserna? Hur matchar man på bästa sätt projektarbetsformen och dess karaktäristika, mot den politiskt styrda organisationens förvaltning och ofta lagstyrda verksamhet? Hur anpassar vi arbetssättet så den politiskt styrda verksamhetens långa startsträcka och behov av förankring blir en hävstång och inte ett hinder? Hur skapar vi fokus, kraft och uthållighet för de ibland långa projekttiderna, samtidigt som både befattningshavare och (politiskt, legalt och organisatoriskt) fokus skiftar?

Detta är bara några av de övergripande funderingarna som kan finnas kring att bedriva projekt i/gentemot politiskt styrda verksamheter. Efter mer än 20 år i projektvärlden, med erfarenhet från kommunal ledning och projekt med hög komplexitet ser jag själv många spännande utmaningar och tänkbara lösningar. det vore intressant att föra en dialog kring detta: vilka erfarenheter och angreppssätt finns ute i projektsverige?

Pär Westring

Skrattar bäst som skrattar sist

2010-03-09T10:44:50.1330000Z

Visst är affärsnytta och lönsamhet tätt kopplat till ”ha kul på jobbet!”. Skratta och ha det roligt är ett bra recept mot stress. Det får oss att slappna av och må bra, vilket i sin tur är viktiga pusselbitar för att leverera toppresultat. Ett gott skratt förlänger livet, sägs det. Jag är övertygad om att det ligger mycket i de orden.

Det finns absolut inget motsatsförhållande i att ha skoj och samtidigt göra bra ifrån sig. Snarare tvärt om. När lär man sig något bäst? När man har roligt på samma gång, eller när man är så uttråkad att man håller på att somna? Att arbeta hårt och skratta mycket är goda riktlinjer. Vi alla mår bättre av att inte ta oss själva på alltför stort allvar. Vi är ju människor allihop. Seriös? Ja, absolut, till hundra procent! Allvarlig? Nej, inte alls. Vi ska inte blanda ihop allvar med seriositet.

Skratt är rena hälsokuren för själen. Ett stort garv sätter igång en rad positiva reaktioner i kroppen. Den påverkar andningen, blodcirkulationen – vi kan bli blåröda i ansiktet, blodtrycket, musklerna, kroppshållningen – vi kan mer eller mindre ofrivilligt vika oss dubbla i en skrattattack, och skrattet ger oss ökad svettning. Immunsystemet påverkas så väl som vår smärttålighet och vår kapacitet att klara stress. Dessutom har skrattet ofta en gynnsam effekt på vår tankeförmåga och kreativitet. Skratt får oss helt enkelt att slappna av. Efter ett rejält garv både tänker och fungerar vi bättre. Visserligen stiger blodtrycket medan vi skrattar, men går ned efteråt. Det är bra att ta korta pauser mitt i vardagen och tänka på något vi blir glada av.

I slutet av 1970-talet rekommenderade Socialstyrelsen oss att äta sex till åtta brödskivor om dagen. Men ännu bättre för hälsan och välmåendet vore minst sex till åtta rejäla skrattsalvor om dagen plus många andra småskratt däremellan. Ett gott skratt och en god sömn är den bästa medicinen, lyder ett irländsk ordspråk. Det finns inget bättre än att hyra en rolig feelgood-rulle när man är lite nere, eller läsa en dito bok.

Ett bra tips är att medvetet träna sig i att upptäcka alla små lustigheter vi ramlar över varje dag, istället för att till exempel bli arg och ilsken. Sådana små saker som cykelskylten vid Västerbron i Stockholm. Den får mig alltid att dra på munnen. Skylten är en vägvisare till diverse lokala begivenheter likt Hornstull och Liljeholmen, men så har skyltmakaren även plitat dit Göteborg, vilket innebär si så där 500 km cykelväg (!). Det skrattar jag alltid gott åt. Någon på Trafikkontoret eller Vägverket eller vem det nu är har haft glimten i ögat, helt enkelt.

En annan lustighet jag ramlade över nyligen var på tågperrongen i Nässjö. Tågtrafiken har som bekant inte varit så mycket att skratta åt under den gångna vintern, eller så har den varit just det. Anyway, där i Nässjö, på den regionala tågtrafikens skärmar, noterar mitt öga att ett tåg strax ska avgå till Fisby. Fisby?! Finns det verkligen en sådan ort i Sverige? En twitter-kompis ger raskt svaret i mobilen – nej, det finns inget Fisby i Sverige. Kan det då varit en felstavning av Visby? Nej, inte går det några tåg till Visby, vad jag vet iallafall. Någon på Nässjös lokala trafikledning hade haft det riktigt roligt och detta lilla tillägg av ”Fisby” på skärmarna fick även mig att dra rejält på mungiporna i vinterkylan.

En tredje liten lustighet kunde jag notera på kontoret i fredags. På fredagsmornar bjuds det på frukost, och i köket finns det fina skyltar på väggen ovanför diskbänken som visar vad påläggsfaten innehåller. ”Grevé”, ”Skinka”, ”Salami” och så vidare. På fredagseftermiddagen var påläggsfaten utbytta. Under dessa fina påläggsskyltar ståtade nu skålar med chips, jordnötter, popcorn och annat snacks istället. Repan Hedström hade haft det lite skojigt när hon förberett för kvällens after work, helt klart. Det fick även mig att skratta högt.

Man har inte roligare än man gör sig och vi alla är med och bidrar till stämningen på vår arbetsplats. En glad och humoristisk stämning på jobbet leder till ökad produktivitet och kreativitet, det är jag övertygad om. Den som har roligt på arbetsplatsen trivs bättre och gör bättre ifrån sig. Och vi alla är med och bidrar in vårt strå in i humorstacken. Jag är övertygad om att humoristiska människor är mer framgångsrika i sitt arbete än andra. Allt som är värt att tas på allvar, är värt att skrattas åt, uttrycker Tom Lehrer det. Och Eugene Ionesco menar, att bli medveten om vad som är skrämmande, och att skratta åt det, är att ta kontroll.

Visst kan vi alla utveckla vår humor och ta tillvara på alla de rika tillfällen till skratt som ligger och väntar på oss i vardagen. Det gäller bara att vara vaken för dem och ge sig själv tid att lägga märke till de komiska situationer som ständigt uppkommer.
Churchill och lady Astor satt en gång bredvid varandra på en middagsbjudning. Lady Astor var vid tillfället arg på Churchill och sa till honom:
- Mr Churchill, om jag vore gift med er skulle jag lägga gift i ert kaffe!
- Madame, sa Churchill, om jag vore gift med er, skulle jag dricka det kaffet.

Lycka till!
Elisabeth Stjernstoft

* Mer inspirationsläsning: Det goda skrattet – en bok om humor och hälsa av Görel Kristina Näslund (1999, Natur och Kultur).

En ledares viktigaste uppgift

2010-03-01T16:40:09.3330000Z

Ibland känner jag mig som en hamster i ett hjul; ni vet, man springer allt snabbare och inget ljus syns i tunneln. Låt oss kalla detta för vardagslivet; man går upp på morgonen, jobbar, jobbar, jobbar och sen åker man hem och fortsätter jobba… och det värsta är att ju mer man jobbar desto mer nytt jobb dyker det upp (åtminstone är denna naturlag applicerbar på det vi kallar ”möten”). Det är helt enkelt inte ofta man hinner reflektera över sin tillvaro. Men om man nu väljer att ta sig den tiden så kan man komma till viktiga insikter som kan vara avgörande för om man ska fortsätta springa hjulet eller inte. Att reflektera över min tillvaro hjälper mig att samla tankarna, sålla bland uppgifterna och prioritera! Prioritera är nyckelordet.

Just nu befinner jag mig i en fas i livet där det snurrar på så där ovanligt snabbt. Så igår försattes jag i en situation där jag bara var tvungen att reflektera (tack SL för förseningarna!). Som den effektiva person jag är så har jag förstås alltid en bok eller jobb med mig för just sådana oplanerade händelser. Men igår var jag alldeles för trött i huvudet för att jobba eller läsa så jag börja reflektera. Hur ska jag bryta det här mönstret? Det viktigaste är ju att jag levererar det jag ska, inom utsatt tid och budget och med rätt kvalitet; ett projekts vanliga parametrar helt enkelt. Man brukar ju säga att så fort du ska ändra en parameter så kommer minst en av de andra två att påverkas. Men är det verkligen så? Är det inte så att det egentligen finns en underliggande parameter som man, om man verkligen fokuserar på och jobbar med, ger ett positivt utslag för allt det andra? Jag vill påstå att det är så.

Motivation – det är grunden till ett lyckat projekt! Det är lite trendigt för företag nuförtiden att påstå att medarbetarna är deras viktigaste resurs; frågan är om de tycker att ALLA medarbetare är så viktiga eller om det enbart är de motiverade och duktiga medarbetarna som faktiskt levererar som är det? Vissa kanske påstår att de enbart har sådana personer på sitt företag – bra jobbat skulle jag säga! För det måste vara bland det svåraste som finns idag; att rekrytera ”rätt” medarbetare. Men handlar det verkligen om ”rätt” medarbetare eller handlar det snarare om rätt ledare som kan motivera dessa medarbetare (ok, självkart är ledare också medarbetare, men ni förstår vad jag menar)? Jag är, som McGregor skulle kalla för en Y-människa; jag tror att alla människor i grunden vill utvecklas och göra ett bra jobb och att de vill ha ansvar. Det handlar bara om att ledare måste skapa rätt förutsättningar för dem att göra det. Jag ser det nämligen som en ledares viktigaste uppgift; att skapa förutsättningarna för att hålla medarbetarna motiverade – då kommer de att göra ett bra jobb. Så enkelt är det! Inget hokus pokus.

Nästa fråga blir naturligtvis; HUR ska jag göra det då?! Ja, vad tycker du själv? När brukar du känna dig mest glad och nöjd med dig själv och livet? Är det när chefen kommer och klagar över ett dåligt utfört arbete, när du inte riktigt vet vad som förväntas av dig och inte heller vågar fråga det och när alla runt omkring dig har tappat modet och ser allmänt uttråkade ut och det ända de längtar efter är att få gå hem efter jobbet? Jag tänkte väl det… Nej, i slutändan är det en väldigt enkel ekvation: Motivation = ∑(Optimism, konstruktiv feedback, känsla av utveckling, tydliga målsättningar och struktur). De bästa ledarna jag har stött på är de som själva är glada och optimistiska inför framtiden, som peppar och tror på sina medarbetare, som ger konstruktiv feedback i syfte att utveckla sitt team, som tydligt visar vägen framåt och som skapar en struktur som gör det enklare att fokusera på det viktigaste; att leverera ett bra resultat.

God planering!

2010-02-24T10:21:49.6570000Z

Med god planering kommer man i mål

Detta är mitt motto i livet och då menar jag att man måste planera sitt arbete för att det skall bli en målgång.

Jag fick min första introduktion i projektplanering då jag gick Semcons berömda 25-dagars projektledarutbildning i SMASH. (Semcons metod att styra helheten). Det var en förpliktande titel, eller hur? (Metoden används inte längre och är ersatt med PROPS.)
Man kan likna SMASH med att man på sedvanligt sätt genomför ett antal faser i projektet. Den stora grejen som jag fastnade för att varje fas inleds med en planering av hur man skall genomföra den fasen. Det betyder att när du skall börja planeringsfasen efter slutförd förstudie så sätter du dig ner och planerar planeringsfasen.

Detta kan verka frustrerande för den kategori av människor eller sponsorer och uppdragsgivare som vill ha synliga resultat på en gång. Helst innan man börjar till och med.

Min erfarenhet är dock att genom att tänka igenom det man vill göra och dokumentera och kommunicera (= planera) det till övriga projektmedlemmar och intressenter, innan man kör igång arbetet i fasen, det lönar sig sett ur alla perspektiv.

1. Du tvingas igen tänka igenom vad du skall göra och dokumentera detta.

2. Du måste kommunicera detta och på så sätt bli granskad och kanske ompröva din planering.

3. Du skapar en större delaktighet i projektet

Allt detta sammantaget leder till att du lättare uppnår det uppsatta målet därför att vägen tid ständigt granskas och anpassas till omgivningens och dess förutsättningar.

Mats R. G. Andersson

Att våga eller inte våga – det är frågan

2010-02-19T13:43:40.3400000Z

Att våga är att förlora fotfästet en liten stund. Att inte våga är att förlora sig själv. Orden är den danske filosofen Søren Kierkegaards (1813-1855). De står inramade i en av mina badrumshyllor, och de har följt med mig genom olika badrum sedan urminnes tider. Trots att orden varit med mig så länge jag kan minnas, är det först nu de senaste åren som de vaknat till liv ordentligt och fått en rejäl tyngd hos mig. Kanske beror det på att jag som ung har tagit dem för givna. Det har allitd varit en självklarhet att våga allt möjligt. Prova olika saker, ta plats och ta risker, lämna och gå in i nytt, flytta, resa, säga vad jag tycker, starta, sätta igång och både lyckas och misslyckas i varierande omfattning. På äldre (nåja, jag är ”bara” 40 år fyllda) dagar finns det mer att förlora. Och vågandet har därmed ett högre pris, i alla fall kan jag uppleva det så.

Att våga handlar om vitt skilda saker

Att våga kan handla om vitt skilda saker. Det kan röra en så enkel sak som att våga säga vad man tycker på ett arbetsmöte. Att våga bjuda ut den där personen jag varit nyfiken på så länge på en dejt. Att våga säga ifrån i tunnelbanan. Att våga reklamera en vara. Att våga lämna förhållandet som gör mig illa. Att våga byta jobb – inte minst med tanke på att jag vet vad jag har men jag vet inte vad jag får. Att våga starta eget. Att våga bryta upp på något vis, för att förhoppningsvis komma hem.

Strid, men välj dina strider

Søren Kierkegaards ord om att våga är en ledstång att hålla tag i under olika typer av situationer, inte minst när konflikter i arbetet eller det privata livet dyker upp. Vågar jag eller vågar jag inte? Handlar det om min integritet och min själ, eller bara om prestige? Strid, men välj dina strider, var ett av de visdomsord jag fick med mig från mitt senaste uppbrott, jobbytet från rollen som it-chef på Bring Citymail till vd-posten på SYSteam Universal.

Hej då komfortzon

"Highly successful persons may routinely step outside their comfort zones, to accomplish what they wish."
Så står det i Wikipedia när jag slår upp ordet comfort zone. Det är när vi går utanför vår komfortzon – det område där vi känner oss helt bekväma och trygga - som vi utvecklas och växer. Det är bra att ha i minnet när vi är på väg att göra något vi tycker känns jobbigt eller obehagligt. Som t.ex. att hålla ett tal. Eller bjuda ut någon på en dejt. Lära känna nya folk. Eller något annat. Vad det än vara må. Inte ska vi bara köra safe-safe. Den som vill vinna, måste våga.

Våga vara modig

- Face your fear, sa jag för att peppa mig själv trots att bergsklättring inte alls är min gren. Jag spottade i nävarna, tog tag i repet och klättrade nedåt med bultande hjärta. Klipporna vid naturhamnen där vi förtöjt segelbåten var på sina ställen branta värre och en utmaning för vilken bergsget som helst. Och inte tillhör jag den kategorin. Att klättra uppåt går någorlunda an, men att klättra nedåt är av någon underlig anledning ännu värre. Lika lång väg tillbaka brukar det heta... Under middagen i sittbrunnen kom så ambulanshelikoptern, ett kvitto för mig på att min rädsla varit befogad. Någon från en annan båt hade ramlat nedför berget och behövde omedelbart professionell sjukvårdshjälp.

Rädsla är bra

Visst är rädsla bra. Rädsla skyddar oss och skärper våra sinnen. Men vi ska inte låta rädslan styra oss och låta den ta befälet. En bra kontrollfråga är: Vad är det värsta som kan hända? Ofta är det inte så farligt. Många gånger är det värsta som kan hända att man får ett nej eller bli nobbad. Eller att man kommer av sig, säger fel sak - och gör bort sig lite grann. Inte farligt alls vid närmare eftertanke. Eller hur? I andra lägen kan priset vara desto större naturligtvis, att riskera att förlora sitt jobb, en relation eller ett prestigefullt uppdrag, till exempelvis. Men vad är det mot att förlora sig själv?

Kör på

Så det är bara att köra på. Våga! Våga förlora fotfästet en stund! Bjud ut den där personen du är intresserad av. Håll det där talet! Var den du är. Stå för det du tror på. Säg vad du tycker. Vad är ett nej, nobben, att göra bort sig, få sparken egentligen, jämfört med att förlora sin själ?

• Bara den som är rädd har möjlighet att visa mod.
• Det är rädda personer som gör modiga saker.
• Det är när vi går utanför vår komfortzon som vi växer, utvecklas och lär oss nya saker. Hur jobbigt det än må kännas för stunden.

- Mod är villkoret för att förändra både den stora världen och vår egen lilla, säger Bertil Torekull i sin bok Uppbrottslingar. Det ligger mycket i den tanken. Mod handlar till syvende och sist om att våga ta ett enda första steg i rätt riktning. Och därefter ett till. Och ett till. Ett steg i taget. Det räcker gott och väl.

Lycka till!

Elisabeth Stjernstoft

Projektledningens fem dödssynder

2010-02-17T11:21:04.1500000Z

70% av alla IT-projekt misslyckas – Projektledningens fem dödssynder

Standish Group publicerar sedan mitten av 1980-talet den överlägset största studien om IT-projekt, Chaos Manifesto (tidigare kallad Chaos Report). Sammanlagt har man tittat på över 70.000 projekt.

Det som är slående är att så många IT-relaterade projekt misslyckas. I den senaste mätningen var det bara 32% av alla projekt som lyckades. Läs mer om statistik kring misslyckade IT-projekt på min blogg.

Jag kommer att skriva några inlägg som sammanfattar, kommenterar och i viss utsträckning ger ett svenskt perspektiv av Chaos Manifesto.

Projektledningens fem dödssynder

Chaos Manifesto punktar upp fem dödssynder och fem budord för projektledning. Att behärska dessa tio punkter är en av alla de framgångsfaktorer som enligt deras forskning ligger bakom lyckade projekt. Här kommer min version av de fem dödssynderna, budorden går jag inte in på just nu (själva punkterna kommer från Chaos Manifesto, medan beskrivningar och exempel är mina).

1. Överambition. Överambition handlar om att man som projektledare eller projektbeställare tar på sig för mycket på en gång. Man vill skapa mer än vad som egentligen är nödvändigt och man förblindas av allt som "går" att göra. Med teknik går i princip allt att göra. Men inte samtidigt, inom samma projekt och inte med en begränsad budget.

2. Prestige. Prestige hänger ofta, men inte alltid, samman med överambition. Det handlar om att man som projektledare har en arrogant eller övermodig attityd gentemot projektmedlemmar, beställare och chefer i organisationen.

Eftersom projekt ofta får en särställning i den traditionella linjeorganisationen är det förklarligt att en viss prestige-känsla ibland uppstår. Och många gånger kan det nog också vara en fördel, till exempel för att svetsa samman teamet för att effektivt jobba mot samma mål. Samtidigt får projektet förstås inte förlora verklighetsförankringen eller börja motverka linjeorganisationen.

3. Okunskap. Okunskap kan finnas på alla håll i ett projekt: Hos projektledningen, hos projektmedlemmarna, hos projektbeställaren och hos linjeorganisationen. Dålig kunskap om projektets mål och verksamhetens övergripande mål leder snabbt till att projektet går i fel riktning eller havererar.

Jag tror att det till exempel ofta finns en tendens hos projektägare och styrgrupp att inte informera projektledaren fullt ut. Framförallt i stora organisationer finns ofta många olika viljor och projektledaren får inte full insyn i högsta ledningens agenda, även om den i många fall påverkar projektet.

Chaos Manifesto nämner också det omvända förhållandet, alltså att styrgrupp och projektägare inte informerar sig tillräckligt om projektet. De kallar det "rational ignorance", det vill säga man upplever att det kostar mer att hålla sig informerad än vad man själv får tillbaka av det. Båda dessa faktorer tycker jag är mycket viktiga att tänka på för projektledaren så att man kan undvika problemen. Själv ska jag i framtida projekt försöka att konkret räkna på projektägarens "kostnad" för för att ha tillräcklig information: Hur minskar man tiden som behöver läggas ner samtidigt som rätt information når fram? Hur ser kalkylen ut?

4. Frånvaro. Frånvaro kan bero på en mängd faktorer. Frånvaro av projektmedlemmar blir väldigt synligt eftersom det blir ett direkt produktionsbortfall. Man upptäcker det snabbt och kan vidta åtgärder. Det som kan vara svårare att hantera är när viktiga beslutsfattare, projektbeställare eller styrgrupp är för frånvarande. Många personer kan ha ett intresse av projektets resultat, tyvärr är det inte alltid man kopplar det intresset till en insats i tid. Jag brukar säga att vill man vara med och påverka eller bestämma, så får man räkna med att det tar tid. Ger man det tid, så är det nästan alltid en fördel för projektet att fler är med. Men få saker kan skada ett projekt så mycket som när olika personer förväntar sig att påverka och vara med i de beslut som fattas utan att själva lägga ner någon tid på det. "Vi tittar när ni tagit fram en första version" eller "Här är våra guidelines, men vi kan inte vara med i arbetet" är två exempel på situationer som jag tycker man ska se upp med. Vill någon påverka så ska de vara med när besluten fattas, inte som en kontrollmaskin i efterhand.

5. Oärlighet. Oärlighet i det här sammanhanget är till exempel att medvetet undanhålla fakta från projektägare eller projektmedlemmar. Det kan handla om att skapa fördelar för sig själv, men i många fall handlar det nog också om att man som projektledare helt enkelt inte vågar berätta hela sanningen.

En god förebild

2010-02-15T15:08:06.1230000Z

Att vara förälder och förebild

Jag är trebarnsfar. I Sverige verkar tre vara det nya två. Dvs, på sjuttiotalet när jag växte upp hade nästan alla två barn men nu verkar det vara vanligare med tre barn. Eller så är det bara jag som ser det mönstret. Precis som när man köpt en ny bil, då ser man hur många andra som kör just samma märke som din bil.

I samma ögonblick man blir förälder förändras livet. Det är inte bara det faktum att man inte får sova, får ett begränsat privatliv, springer på utvecklingssamtal, kör barnen till fotboll och gymnastik. Nej, man blir en förebild. Du har ständigt ögon och öron som följer dig, som bevakar varje steg du tar och som hör varje ord du säger.

Hemma hos oss är det jag som lagar maten och när det är cirka 5 minuter kvar till middagen brukar jag ropa till hela familjen att snart är det mat. När det sedan är dags för mat brukar jag ropa igen och säga att maten är serverad. Ju hungrigare barnen är, desto fortare kommer dom till bordet. När vi sedan äter uppstår det ibland situationer som tidigare fick mig att klia mig i huvudet.

Gör som jag gör

Våra pojkar som är 6 respektive 9 år äter, men halvvägs in i maten går dom från bordet och ska hämta något, titta på något eller något annat lika oförklarligt. Både jag och min fru brukade be barnen sitta kvar och äta sin mat. Ibland fungerade det och ibland inte. Detta pågick ett tag innan jag kom på vad det var som var så intressant.

I själva verket var det inte en specifik sak som lockade, nej, det var mitt eget beteende som smittat av sig. Jag kunde ibland komma på att jag glömt något, springa ifrån bordet för att svara i mobilen eller slås av en idé vilket ledde till att jag bara måste mejla en kollega.

Numera försöker jag slå ifrån mig sådana här impulser och det har faktiskt blivit bättre. Jag sitter själv vid matbordet genom hela måltiden och det gör våra barn också. Dom gör som jag gör, inte som jag säger!

Precis så är det i yrkeslivet också. Alla dina kollegor, chefer, arbetskamrater eller vilka det nu kan vara ser på dig och agerar utifrån ditt beteende. Ibland som en reaktion men väldigt ofta så härmar dom dig. Speciellt om du är en ledare. Du kan vara en officiellt utnämnd ledare, typ linje-chef eller utvecklingschef. Du kan också vara en väldigt duktigt arkitekt, utvecklare eller testare, som andra ser upp till. Det leder också till att du anses vara en auktoritet eller en person värd att lyssna lite extra på.

Att vara chef eller ledare, officiellt utnämnd eller ej betyder att man är förebild, precis som att vara förälder. Den stora skillnaden är att som förälder är det mycket tydligare hur många anhängare du har.

Kunskap och att motivera bokköp

Jag var konsult på ett företag som sa sig uppmuntra kunskap. Det var till och med ett fint ord som satt på en motivationsförhöjande tavla. På samma ställe sa man sig också uppmuntra initiativ och att tänka själv. Denna organisation är för övrigt vad jag kallar en kunskapsorganisation. Det vill säga man jobbar nästan enbart med att tänka ut nya idéer, omsätta dessa i mjukvara och sedan så paketerar man dom och säljer dom. Låter det bekant? Jag tycker att det beskriver många IT-företag av idag.

Hur som helst, varje gång man skall köpa en bok så måste man be sin chef skriva under en inköpsorder. För en bok? Löjligt!

Den absolut dyraste bok jag någonsin köpt kostade 980 svenska kronor. 980 kronor, det kan låta mycket men i sammanhangen är det löjligt lite. Det är ju vad det kostar om jag råkar störa en fin-konsult mitt i hans Pomodoro och han kommer ur sitt 'flow'.

Dessutom är det förnedrande. Litar man inte på folk? Det skickar helt fel signaler om att 'kunskap' skulle vara väldigt viktigt. Vad jag säger är: Kunskap är viktigt. Vad jag signalerar är; Det är inte tillräckligt viktigt för att jag ska lita på ditt omdöme.

”Jag är 100% bakom er”

I en annan organisation var jag inhyrd som 'programmerare'. Jag såg dock min chans när jag upptäckte att här fanns det massor av förbättringar att göra. Man praktiserade inte testdriven utveckling, hade inte automatiserat bygget av applikationen och man parprogrammerade inte heller.

Så gott som alla praxis som jag var van vid existerade inte. Koden var en stor fet legacy-klump, allt hängde ihop som spaghettipudding.

Jag och en kollega identifierade ganska snabbt en rad åtgärder och satte ihop ett åtgärdspaket på cirka 20 punkter varav vi presenterade 3 för vår chef.

Under en timma lyckades vi verkligen nå fram till honom och få honom att förstå att det går inte att hålla på så här. Vi var riktigt nöjda och fick i princip fria händer att sätta igång. Han stod 100% bakom oss. Vi fattade inte att han verkligen gjorde det först. 100% ... bakom … oss.

Först efter några dagar när vi ville sätta upp en byggserver fattade vi. Njae, vaddå sätta upp byggserver, det tar ju tid och vem ska förresten betala för den? Den kostar ju flera tusen?!

Så här fortsatte det, parprogrammering fick inte praktiseras. Involvera kunden? Kodstandard, näh, det blir för stora förändringar när man checkar in. Gång efter gång så ställde sig chefen 'bakom' oss, inte framför. Han gick verkligen inte i klinch med några om problem uppstod, utan viftade bort dom och tyckte att det fanns viktigare saker så fort det blev en konflikt eller om det hettade till.

Jag säger; jag stödjer er i införandet av goda vanor. Men vad som egentligen händer är; jag viker undan när det uppstår konflikter och ni verkligen behöver stöd.

Parprogrammering och måttbeställt bord

Så, hur ser då bra ledarskap ut.

För snart 10 år sedan hade jag förmånen att vara med i ett projekt som skulle visa sig vara omtumlande på mer än ett sätt. Tidigt i projektet bestämde vi oss för att anamma lättrörliga principer, eXtreme Programming för att vara exakt. Därmed kom en specifik vana lite extra i fokus: Parprogrammering. All kod skulle skrivas i par. Hur skulle det gå?

Enkelt, man har hälften så många datorer som utvecklare!

Genialt tyckte jag, både då och nu. Dessutom, för att visa att man verkligen menade allvar och att alla hade bra förutsättningar för att parprogrammera så måttbeställde man ett bord. Specialanpassat för att främja kommunikation mellan alla utvecklare, få plats två utvecklare i bredd och en stor datorskärm. Jag tror att bordet var över 10 kvm stort.

Tydliga signaler; Vi vill att ni parprogrammerar och därför gör vi en investering i det.

Var en god förebild

Barn gör som du gör, dina kollegor gör som du gör. Är du en chef eller ledare måste du alltså föregå med gott exempel. Det räcker inte med att skicka ut mejl där det står jobba testdrivet! Du måste stödja det när det börjar blåsa.

Det räcker inte med att säga att vi ska köra Agilt! Du måste vilja agera på ett sånt sätt. Du måste vilja hjälpa dina medarbetare att öka transparensen, ta uti med problem och vara disciplinerad.

Man brukar tala om ledarskap som en roll. Det är ju lätt att skjuta ifrån sig och säga; "Jag är ingen ledare". Men det är du visst. Jag gillar att se på ledarskap som ett antal aktiviteter. Att gå först och testa något, det är ledarskap. Att stå tillbaka när någon annan vill ta plats. Det är också ledarskap. Men att putta folk framför sig och ta skydd när det blåser är det inte.

Koordination, facilitering, mäkla fred, kritisera, kommentera, vara pionjär, hålla reda på regler och uppmuntra disciplin. Alla dessa aktiviteter faller under kategorin ledarskapsaktiviteter enligt mig. Och det finns fler.

När man ser på det på detta sätt förstår man att alla är ledare. Då förstår man också att man kan inte skilja på management och folket på golvet. Det finns inga vi och dom, det finns inga personer man måste övertala, eller be om lov. Det som räknas i längden är dina handlingar.

I stället för att förklara att du vill köra TDD eller sätta upp en byggserver tycker jag att du ska försöka förklara vad du vill åstadkomma. Är man överens om det är resten mycket enklare.

Och slutligen vill jag säga, även om du själv tror att du bara är en vanlig anställd så finns det förmodligen någon i din närhet som ser dig som en ledare då och då. Sträck på dig själv och var den du vill att andra ska vara.

Andra gör som du gör, inte som du säger

Ola Ellnestam

Osynlighet – en orsak till projektlögner?

2010-02-12T09:08:19.3030000Z

Jag upplever att många projekt har problem med osynlighet. Nej, jag talar inte om att saker plötsligt skulle blekna och bli svåra att upptäcka för våra däggdjursögon. Och med arbetsmiljölagstiftningens försvarare torde heller inte mängden lux (ljusstyrka, ej att förväxla med lyx) i vår arbetsmiljö ställa till problem. Det är själva osynligheten i vårt projektarbete jag talar om.

Som projektledare finns det många tillfällen för att uppleva besvikelse. Efter att ha suttit i timmar och planerat och skissat har ni kommit överens om vad som skall göras och av vem. När ni sedan har en avstämning en vecka senare visar det sig att Anna inte gjort det som ålagts henne. Anna säger detta som en självklarhet eftersom hon redan dagen efter planeringen inte kom åt filerna på servern. När du undrar varför du inte uppmärksammats om detta tidigare säger Anna med sin mest självklara ton:

”Det är jag säker på att jag sa.” (© Projektlögn # 5, Projectplace.se)

Visst är det konstigt att det här problemet varit osynligt en hel vecka? Det är sällan lätt att hitta en syndabock (och sällan särskilt konstruktivt att hitta någon) när den här sortens problem dyker upp. Kanske Anna faktiskt berättade om sitt problem för Per som glömde att vidareförmedla det här till dig som projektledare. Kanske Anna berättade det för dig i ett stressigt ögonblick och du glömde att ta tag i det då andra jobbigheter kretsade i ditt huvud. Kanske Anna glömde att meddela detta och tar till ytterligare en projektlögn för att inte någon skugga skall falla över henne:

”Det måste ha fastnat i spamfiltret.” (© Projektlögn # 6, Projectplace.se)

Ett annat osynlighetsproblem kan vara att vår syn bara klarnar vid varje avstämningsmöte som vi har. Har vi dessa en gång i veckan får vi en väldigt skev bild av hur projektet faktiskt går. Tänk dig att du är coach för ett hockeylag. Tyvärr får du inte se själva hockeymatchen utan kan bara få en rapport vid varje periodslut. Låt oss säga att du coachar Färjestad BK som spelar mot Djurgården IF. Vid det första periodslutet är ställningen 1-0. Dina överordnade undrar hur det går och du kan glatt rapportera ”Vi leder matchen och allt ser ut att fungera bra”. Vid nästa periodslut får du veta att ställningen är 1-6 och du inser att det blir svårt att vända det här underläget. Dina ansträngningar kommer att få svårt att ge resultat eftersom du under hela den andra perioden levt i tron att läget är under kontroll.

Ett följdproblem blir dessutom att dina överordnade går runt och tror att allt fungerar bra eftersom den senaste informationen de fick var att ni leder och att allt verkar toppen i den där matchen.

Så vad ska du göra för att få till en synlighet? Till att börja med behöver ditt projektteam förstå den hockeymetafor jag beskrev ovan. För att vara med i matchen måste vi se matchen, inte få information om den då och då. Det finns olika lösningar för det här. En vanlig lösning är att använda en tavla i sitt projektrum (ofta en s k Scrum Board eller projekttavla) eller en delad digital projektyta till att hela tiden visa vad vi gör och vilka problem vi har just nu. Denna yta skall inte uppdateras vid varje avstämning utan skall uppdateras nu, det vill säga vid varje tillfälle en förändring sker. När Anna stöter på ett problem skall hon genast skriva ned det i den överenskomna listan där ”Projektproblem” anges eller på en post-it-lapp som sätts upp på väggen. Problemet bör visa vilken aktivitet som hindras från att avslutas för att alla i projektteamet skall förstå vilka effekter problemet får för projektresultatet.

Bara genom att se projektet hela tiden (och inte då och då) kan vi undvika problemen med osynlighet.

Tomas Gustavsson

En personlig vision

2010-02-09T13:30:23.9470000Z

Nytt år och nya föresatser. Visst är det härligt med alla dessa vita, oskrivna dagar som ligger framför oss! Januari är en månad då media svämmar över av bantningstips, köerna ringlar långa utanför ViktVäktarna och servrarna hos viktklubbarnas sajter går på högvarv. Gymmen är fullproppade med människor åtminstone de första januariveckorna.

Och varför inte? Många av oss passar på att göra nystarter inom olika områden. Visst är det en härlig känsla att få stänga och avsluta det gamla, och börja på en ny kula.

Hur vill du att ditt år 2010 ska se ut? Vilka förväntningar har du? Vad vill du uppnå? Hur vill du att din personliga årskrönika för året som ligger framför ska lyda?

Förberedelser i linje med förväntningar

Min vän Simon berättar om en av sina älgjaktserfarenheter. Han sitter i skogen på pass och väntar. Hundskall börjar höras. Via kommunikationsradion får han reda på att älgen är på väg åt hans håll. Simon gör sig beredd med geväret. Han siktar på gläntan som älgen strax kommer att springa igenom. Han hörde hur det brakar i buskarna i närheten. Adrenalinet stiger, pulsen går på högvarv och Simon fokuserar koncentrerat med geväret mot axeln och siktet ställt mot gläntan.

Så kommer älgen. Precis innan gläntan viker älgen av och rundar gläntan och försvinner in i skogen. Det blir ingen älg denna gång för Simon. Hans reflektion från händelsen är att vi förbereder oss i linje med våra förväntningar.

Vilka förväntningar har du på år 2010? Hur förbereder du dig för det som komma skall? Vi får inte det vi förtjänar, utan det vi förväntar oss, som någon sa.

Handling ger förvandling

If You Don't Know Where You're Going, Any Road Will Take You There, som Alice i Underlandet uttrycker det.

Oavsett om det gäller viktminskning, motion, personlig utveckling eller karriär, är det alltid bra att sätta upp något slags mål. Vilken målsättning har jag? Vart vill jag komma? Vad vill jag uppnå? Steg två är att göra en lägesbeskrivning. Var är jag idag? Hur ser min verklighet ut här och nu? Steg tre fokuserar på idégenerering. Vilka handlingsalternativ har jag? Steg fyra handlar om planering. Vem ska göra vad? När ska det göras? Därefter är det dags att agera i enlighet med planen. Handling ger förvandling!

En vision ger energi och glädje

Var i november på PMI, Project Management Institute, och lyssnade på Rutger von Scheele som talade i ämnet ”Personal Mastery”.

Rutger von Scheele tog upp vikten av att formulera en personlig vision. Tanken om en personlig vision gillar jag. Utan vision förgås folket, som kung Salomo uttryckte det för 3000 år sedan.

Visst gör en klar vision skillnad, oavsett om det gäller företag eller oss som individer. Tänk bara på IKEAs vision: Att skapa en bättre vardag för de många människorna. Den visionen ger ett meningsskapande som i sin tur genererar energi och glädje.

En motsvarande skön personlig vision i våra egna liv, som ger oss mening och som fyller oss med energi, är väl värt att ta fasta på. Varför inte ta tillfället i akt nu på tröskeln in i det nya året att skapa dig en egen personlig vision? Du har den redan inombords. Den ligger där och puttrar och bubblar fram emellanåt och bara väntar på att få komma ut. Det är bra att ta tid för en stunds reflektion och sätta den personliga visionen tydligt på pränt.

Sätt din personliga vision på pränt

Rutger von Scheele tipsar om att vi kan ta fram vår personliga vision med hjälp av att fundera igenom nedan 10 olika områden i vårt liv. Givetvis går det bra att lägga till och dra ifrån områden, beroende på vad som är viktigt för dig och hur du prioriterar i ditt liv.

1. SJÄLVBILD
Om du kunde bli exakt den person du önskade, hur skulle beskriver du då denna person?

2. MATERIELLA ASPEKTER
Vilka materiella saker – prylar – önskar du att du har?

3. HEM OCH BOENDE
Hur beskriver du ditt ideala boende?

4. HÄLSA
Hur beskriver du ditt ideala hälsotillstånd, kondition, styrka och allt som har med din kropp att göra?

5. RELATIONER
Hur beskriver du de relationer du önskar ha med vänner, familj och andra personer?

6. ARBETE
Vad är ditt drömyrke alternativt drömjobb och hur ser ditt engagemang ut här?

7. PERSONLIGA MÅL
Vad önskar du åstadkomma gällande personligt lärande, resor, läsa/studera och andra liknande aktiviteter?

8. SAMHÄLLE
Hur ser det ideala samhället ut som du önskar leva i?

9. ÖVRIGT
Vad för övriga saker och aspekter i ditt liv önskar du realisera?

10. LIVSMENING
Föreställ dig att ditt liv har ett unikt syfte – som uppnås genom det du gör, dina relationer och det sätt du lever ditt liv. Beskriv det syftet och andra reflektioner i detta sammanhang.

Vilka steg tar du år 2010?

När den personliga visionen är på plats, är det dags att fundera över vilka steg vi kan ta under året 2010 för att komma närmare visionen. Vilka områden vill du prioritera i år? Vilka mål sätter du för dessa områden att uppnå i år? Vilka handlingsalternativ har du? Vad kommer du att göra? När kommer du att göra det?

Hemligheten med att få saker och ting gjorda är att agera.

Det är dags nu.

Kör hårt!

Elisabeth Stjernstoft

Halvtidsteoremet – en orsak till projektlögner?

2010-02-04T09:35:33.5330000Z

Känner du till termen Halvtidsteoremet? Mig veterligen myntades inte ordet förrän 2006 av en projektledningslärare på Karlstads universitet vid namn Per-Eric Haraldsson. Fenomenet bygger på erfarenheter från arbete i projekt och har än så länge inte satts under lupp av erkända forskare utan står fortfarande som hypotes för projektledningsvärlden. Halvtidsteoremet menar följande:

”En människa som ålagts en uppgift utför alltid mindre arbete under första halvan av en arbetsperiod än under den andra halvan”.

Låt oss säga att Sven ålagts den hedervärda uppgiften ”Färdigställ förstudiedokumentet utifrån teamets framtagna underlag inför styrgruppsmötet om två veckor”. De första ord som lämnar Svens läppar kommer självklart att vara:

”Det fixar jag.” (© Projektlögn # 1, Projectplace.se)

Därefter beställer Sven en kaffe latte och fortsätter med de sysslor han redan var inbegripen i. Sven vet att vi förspiller oerhörda mängder tid om vi multi-taskar (ett bra och användbart svenskt ord som vilken dag som helst kommer att införlivas i SAOL) och kastar sig därför inte omedelbart på arbetet. Det är ju gott om tid innan mötet går av stapeln så inte tänker Sven slita ihjäl sig med dokumentet så långt i förväg. Som den strukturerade människa han är sätter han däremot upp ett mål för sitt arbete: Halva dokumentet skall vara klart efter halva tiden.

Efter en vecka frågar projektbeställaren hur arbetet med förstudiedokumentet går. Svens direkta respons blir självklart:

”Allt flyter på bra.” ( © Projektlögn # 8, Projectplace.se)

Och Sven har faktiskt skrivit hälften av dokumentet. Den första halvan av de rubriker som ingår i företagets mall för förstudiedokumentation är redan avklarat och Sven ser ingen anledning till oro.

Två dagar före mötet är situationen en helt annan femma. För varje ytterligare kapitel som Sven färdigställer inser han att texten har referenser eller påverkan på delar som han redan skrivit. Numreringar som ändras innebär förändringar på flera ställen och texter måste flyttas runt i dokumentet. Det arbete som under första halvan av tiden löpte på i en jämn takt har nu istället blivit betydligt mer tidsödande. Sven känner mötets deadline flåsa i nacken och ringer hem för att berätta att övertidsarbete står på kvällens meny. I korridoren möter han projektbeställaren som, efter att sett den något flackande blicken i Svens ögon, frågar hur det går. Utan att darra på manschetten svarar Sven:

”Det är så gott som klart.” (© Projektlögn # 3, Projectplace.se)

Under styrgruppsmötet står Sven med mössan i hand och förklarar att det blev ont on tid på slutet och att ytterligare några justeringar kommer att införas genast, direkt, så fort mötet slutat och att han visst inte hade några planer inför helgen i alla fall…

Vi människor har svårt för att förstå komplexitet. Vi har en tendens att tro att komplexiteten för att lägga en bit till en annan är linjär och förstår inte varför katedralen tar så lång tid att bygga när vi vet hur lång tid det tar att mura tio tegelstenar.

Exemplet med Sven ovan är tyvärr inte ovanligt så beakta vad det här innebär om tio personer fått sina uppgifter och du som projektledare efter halva tiden får besked om att ”allt flyter på bra”. Det är tyvärr vanligt att projekt blir försenade först när 80 procent av projektet är genomfört. Elaka tungor brukar säga att de sista 20 procenten ofta tar 80 procent av tiden och beskeden om att det inte finns orsak till oro från dessa periodvisa avstämningar är tyvärr en stor orsak till dessa förseningar.

Så vad kan vi göra åt det? Vi måste hitta ett sätt för projektmedlemmarna att inte uppleva projektet som en enda lång period. Genom korta intervall (milstolpar och/eller sprintar beroende på hur ni driver era projekt) och täta avstämningar, gärna varje dag om det kan ske på ett sätt som tar lite tid för din grupp. De kortare perioderna tar inte bort fenomenet men minskar effekten av det. Det viktigaste av allt är sedan att bryta ned aktiviteterna i perioderna i så små delar att de blir enklare att stämma av att de faktiskt är klara. Utan gråzoner utan endast klart eller inte klart gör att vi råda bot på problemen med Halvtidsteoremet.

Tomas Gustavsson

Skillnaderna är det viktiga

2010-02-01T10:04:43.7200000Z

Det finns tyvärr ett tankefel som förmedlas i projektledningsvärlden idag. Från projektinstitutioner som certifierar projektledare till projektmodellskapare utgår ifrån att det finns en enda sanning.

Och sanningen skulle vara att det finns ett ”bästa” sätt för att driva projekt. Vare sig man bläddrar i PM-BOK Guide eller någon projektmodell så ser vi hur metoder och tekniker för att driva projekt beskrivs utifrån ett enda perspektiv – ett ”bästa” sätt för att, exempelvis, genomföra en kravanalys eller tidplanering.

Samtidigt vet alla att olika projekt ställs inför olika utmaningar. För de allra flesta projektledare så är överlämningen ett svårt kapitel i varje projekt. Många tjatar om att både överlämningar och att slutföra projekt är väldigt svårt. I mitt arbete coachar jag ibland ett gäng människor som utbildar sig till evenemangsprojektledare. Deras projekt handlar om att sätta upp musikevenemang och konserter.

Första gången jag träffade dem pratade jag generellt om projektledning och om svårigheter vid överlämningen… och såg i deras ögon att någon polett sannerligen inte föll ned.

Och efter en stund tystnade jag för att tänka efter. Och insåg att det jag pratade om inte var ett dugg intressant för deras typ av projekt. När man genomför Arvika-festivalen är det tusen saker som måste klaffa under några få dagar – under projektets verkliga genomförande. Det är det svåra! Överlämning är det där arbetet med att lämna över några dokument till kommande års evenemangsansvariga och är inte något särskilt komplicerat arbete i de projekt som de driver.

Vad jag vill peka på är att det är skillnaderna mellan olika projekttyper som är det viktiga. Och denna sanning är tyvärr inte särskilt belyst än så länge. Tomas Jansson och Lennart Ljung har skrivit boken Hemligheten med projektledning som handlar om just dessa skillnader.

De pekar på vad som är viktigt att fokusera på för fem olika former, eller arketyper, av projekt. Projekttyperna är:

- Produktutvecklingsprojekt
- Interna förändringsprojekt
- Marknadsprojekt
- Kundorderprojekt
- Evenemangsprojekt

Det viktiga för var och en av dessa typer är framgången för en projektledare ligger i att lägga rätt sorts fokus på rätt saker beroende på vilken typ av projekt du leder.

Och nu lämnar jag dig, kära läsare, med en cliffhanger. Jag kommer i mina följande blogginlägg skriva om var och en av de olika projekttyperna – vad som är viktigt att fokusera på och vilka verktyg och stöd man behöver för varje projekt.

Tomas Gustavsson

Projektets villkor

2010-01-25T09:05:40.4870000Z

På sista tiden har jag arbetat betydligt mer med drifts- och förvaltningsrelaterade förändringar inom IT än med projektledning i IT-utvecklingsprojekt som var min tidigare huvudsyssla. Det är ett antal saker som slagit mig som jag tror fler projektledare kan tycka är intressant att reflektera kring.

VAR LIGGER VINSTEN?

Den som arbetar med projektspecifikationer och räknar på ”business case” och ”payback period” tillräckligt länge kan få för sig att det är projektet som lönar sig. Så är det aldrig. Projekt är rena förluster, det är under driftsperioden som projektinvesteringen ska hämtas in och en vinst för verksamheten ska realiseras. Den som räknar ut hur mycket bättre saker och ting ska fungera med ett nytt system kan inte lämna det gamla systemet på plats för då spricker business caset direkt. Det här är en till lärdom; jag har sett många parallella system där ett gammalt egentligen borde tagits bort. Projektet har ändå låtit bli att göra det eftersom de bedömt detta som utanför projektets scope. När man tittar på förvaltningskostnaden som troligen fördubblats i och med det här så undrar man hur business caset såg ut.

KUNSKAP I PROJEKTET

Villkoren för vanligt linjearbete är pressade och saker och ting ska flyta på utan störningar. Sytemen ska vara igång och driftas till en låg prislapp. Så långt är alla med, men har ni funderat över vad som händer vid störningar? I ett projekt så har man riktigt goda kontakter upparbetade och sitter dagligen med problem som är komplexa. Organisationen och kompetensen finns kring alla typer av frågeställningar. Om ett enda av dessa problem däremot trillar igenom till driftsorganisationen så blir det inte bara svårt utan omöjligt att hantera. Det är en lärdom att ta till sig. Rent konkret betyder det att en projektledare som levererar system med kända defekter som man ”kan lösa i förvaltningen” mycket väl kan vara inne på helt fel spår. Förvaltningen kan vara sämre på sin tekniska plattform än vad projektet är. Det kan kanske låta märkligt, men även om de har en oerhört mycket längre erfarenhet av den tekniska plattformen så har de bara erfarenhet av en begränsad del av den.

FÖRBÄTTRINGAR FÖR FRAMTIDEN

När man kommer till läget att man vill byta ut ett system, eller åtminstone göra en ordentlig omarbetning av det, så inträffar emellanåt en annan sak som är värd att notera. Då kan plötsligt en ny organisation sättas på plats för att göra förstudie, kravsammanställning, mm, istället för att de lärdomar som förvaltningsorganisationen har får komma fram ordentligt. Kanske tror man att förvaltarna är så fästa vid sitt gamla system att de inte kan ge relevant input till ett nytt system (och ska vi vara ärliga så kanske det inte är otänkbart att det ligger till så). Genom att delvis välja bort förvaltningsorganisationens input så begår man ändå ett stort misstag eftersom de känner till så mycket om hur systemet används i dagsläget.

SAMMANFATTNING

Sammanfattningsvis kan man säga att det är riktigt nyttigt för en projektledare att få en ordentlig inblick i hur en förvaltningsorganisation arbetar och de villkor som man har för sitt arbete. Det är heller inte någon dum idé att bekanta sig med ITIL även om man som projektledare kanske främst, och helst, vill läsa in sig på projekthanteringsmetoder. När man tittar på IT-arbete från ITIL-perspektivet så ser man tydligare vad som skulle kunna ge en allmän förbättring för organisationen, åtminstone i de flesta fall.

Raphael Sedin

Vad är ett lyckat projekt?

2010-01-19T10:16:38.8870000Z

Någonting känns fel

Med återkommande mellanrum, lite grann som bantningstips i dagstidningarna, ser vi braskande rubriker i IT-pressen: Bara en tredjedel av IT-projekten lyckas! "... så har det sett ut i 40 år" säger prof. Torsten Cegrell i "Computer Sweden 18/10 2009"

Alla sansade och kloka människor som läser detta suckar och skakar säkert på huvudet. Troligen svär de på att aldrig arbeta med IT-folk om de kan undvika det, vem skulle inte det? Jag tycker att Cegrell, professor som han må vara, helt missar poängen. Är det inte på tiden att vi begraver den här myten om lyckade eller misslyckade projekt och börjar diskutera väsentligheterna i stället?

Anledningen till min njugga inställning är standarddefinitionen av ett "lyckat projekt". Innan du läser vidare, tag gärna 10 sek och fundera på vad du tycker att det borde innebära om någon säger att ett projekt blev lyckat. Och stopp! Försök att komma förbi den där inlärda definitionen. Vad känner du i magen vore rätt?

Klar? OK. Min gissning är att du tänkte på något eller några av de effekter som de flesta tänker på: Att vi infriade det vi ville uppnå med projektet. Kanske tänkte du att projektet ledde till något positivt, att världen blev litet bättre än den var tidigare? Att nyttan var större än kostnaden? Bra och värdiga mål, allihop. Men hur ser den vanliga definitionen ut, den som alla blivande PL får lära sig?

"I tid. På budget. Med överenskommet innehåll".

Men vad i själva...!? Ingen av de punkter som de flesta känner i magen är rätt finns med. Den känslan är för mig berättigad. Den här definitionen är baserad på det som enkelt går att mäta - inte på vad som är viktigt.

Nyttan ingår inte

För det första, nyttan med projektet ingår inte i definitionen. Det betyder att vi kan ha projekt som anses lyckade utan att leverera något som helst värde för kunderna. Jag undrar om de kunderna håller med om att projektet var lyckat...? Och tvärtom kan vi ha ett projekt som alla experter anser som vara misslyckat, men som senare visar sig vara extremt lyckat på andra sätt.

Ett exempel, som jag hämtat från ett föredrag av Jesper Blomberg, ek. dr på Handelshögskolan, är Globen. När bygget av Globen stod klart räknades det som en total katastrof. Man hade kraftigt underskattat kostnaden av bygget och blev klara på tok för sent. Eländes elände. Globen var ett fiasko och ett åtlöje. Men se där bedrog man sig. Vad händer? Den marknadsföring och dragkraft som skapades blir en magnet för hela området. Köpmännen och människor flockas i drivor runt den stora golfbollen. Evenemangen i Globen lockar löjliga mängder turister (och pengar). Globen blir en symbol för hela Stockholm. Man hade nämligen underskattat en annan sak också: Nyttan. Globen räknades 10 år senare som ett av Sveriges mest lyckade byggprojekt. Någonsin.

Definitionen är alltså inte tillräcklig. Men det är värre än så, den är faktiskt felaktig. Många riktigt lyckade projekt har nämligen en tendens att dra över både tid och budget. Ja, du läste rätt. Egentligen är detta helt naturligt om vi bara tänker efter. Om något går bra, varför sluta? Varför ändra ett vinnande lag?

Start- och slutpunkter är godtyckligt valda

Nästa problem med definitionen härrör sig till en intressant egenskap hos projekt: Egentligen är start- och slutpunkt för ett projekt helt godtyckligt valda. Nu hör jag alla PL där ute skrika att deras projekt visst har naturliga start- och slutpunkter. Låt oss därför se på ett exempel, återigen inspirerat av Jesper Blomberg.

Tag projektet att skriva det här blogginlägget, när började det? När jag skrev det första tecknet? När jag fick idén till inlägget? Eller när jag första gången funderade på frågan? Var det en vecka sedan eller 10 år sedan? Jag kan inte säga det. Och när är det slut? När inlägget är publicerat? När jag har fått betalt? Vad gör jag om jag sa att det var slut, men sedan vill någon annan publicera det? Vad händer om jag gör en ny version? Ni hör, det blir löjligt.

Förutom godtyckets diktatur lider slutdatumet av ett annat problem: Det är mest taget ur luften baserat på hypoteser och gissningar om framtiden. Vad är det som säger att vi ska utvärdera projektet just där och då? Som vi såg i globenfallet kan omvärldens syn på projektet variera över tiden. Så hur ska vi veta när vi ska utvärdera? Varför ha med något så godtyckligt och osäkert som ett slutdatum i definitionen?

Vi jämför med gissade värden

Det tredje, och riktigt barocka, i den här soppan är detta: Graden av hur lyckat ett projekt ska anses bestäms av de värden på tid, pris och omfattning som vi uppskattade i början av projektet.

Låt oss resonera litet kring detta. Ordet "uppskatta", det betyder ungefär "att göra en kvalificerad gissning". Vi gissar alltså. Och när gissar vi? I början. Nu är tyvärr "i början" en synnerligen illa vald referens. Det är nämligen den tidpunkt när vi vet som allra minst av vad som väntar oss. Slutsatsen är alltså att vi gissar precis då vi vet som minst! Ursäkta en rak och ärlig fråga, men vad har detta överhuvudtaget att göra med om projektet är lyckat eller inte?

Hur ska vi tolka det om vi estimerade projektet till 4 månader och det tog 6 månader? Betyder det verkligen att vi gjort ett dåligt jobb? Troligen inte. Om värdena skiljer sig från de ursprungliga (gissade) är det är mer troligt att det är (ännu) ett vittnesmål för vår erkänt begränsade förmåga att göra korrekta utfästelser om framtiden än ett bevis på projektets eventuellt uselhet.

"Det är svårt att sia, i synnerhet om framtiden." (Markus M. Ronner)

Speciellt problematisk förefaller den här jämförelsen i fråga om kombinationen "överenskommet innehåll" samt utvecklingsprojekt inom IT. Användare och beställare av IT-system har nämligen notoriskt svårt att veta vad de vill ha. IKIWISI kallas den här effekten, "I Know It When I See It". Det är därför vi har uppfunnit iterativa metoder.

En process med hög grad av förändring kan inte styras på annat sätt än iterativt. Det går till så här: Vi tar ett litet steg, mäter var vi står, får feedback och utvärderar. Sedan tar vi nästa lilla steg framåt baserat på vår nyvunna kunskap. Vi styr försiktigt och försöker så gott vi kan rätta oss efter den feedback som vi erhåller. Det är så man kontrollerar empiriska (erfarenhetsbaserade) processer. Punkt.

Så varför i all världen skulle vi tillmäta något värde till en jämförelse mot en ursprunglig beskrivning som vi i hjärtat vet är översållad med fel? (En följdfråga till detta som ni kan fundera på: Varför ska vi i så fall ens försöka att i detalj beskriva (specificera) omfattningen av ett utvecklingsprojekt?)

Projekt är en social uppfinning

Låt mig vara tydlig, jag har inget emot projekt. De är varken goda eller onda. Projekt är organisatoriska verktyg. De passar för vissa situationer, inte till andra. Till långsiktigt tänkande och produktutveckling passar de sällsynt illa, vill jag påstå.

Projekt är för mig mer en social konvention som vi kan ta till för att entusiasmera människor och skaffa medel för speciella jobb; något viktigt som människor kan samlas kring. Inget annat.

Men vi måste ta oss ur villfarelsen som standarddefinitionen manifesterar. Den är skadlig. Vi verkar fortsätta att basera vårt tänkande på den utan att ifrågasätta. Utan att tänka. Är det inte dags att sluta sprida det här tramset? Allvarligt.

Lycka eller olycka för projekt är lite som sanningen: Förvånansvärt subjektiv i närbild.

Joakim Holm

Interaktionsdesign och agil systemutveckling

2009-12-21T07:00:41.6400000Z

Går det att kombinera interaktionsdesign med agil systemutveckling?

Den senaste tiden har jag jobbat i projekt där det har varit väldigt mycket fokus på användarupplevelse. Det har varit i anslutning till att jag har jobbat med en produkt från Microsoft som heter Microsoft Surface. Microsoft Surface är en kombination av hårdvara och mjukvara i formen av ett bord som man kan styra med händerna.

Det ger helt nya utmaningar till mjukvaruutveckling eftersom att man kan vara flera personer som interagerar med en applikation samtidigt och på ett väldigt naturligt sätt. Då Surface har just formen av ett bord måste man tänka på hur man bygger ett gränssnitt som är lika tillåtande från alla sidor.

Man kan aldrig veta från vilket håll en användare kommer att använda applikationen. Traditionella mjukvaruapplikationer är ofta gjorda för att användas av en användare i taget, eller i alla fall en användare per dator. Det finns ett tangentbord, en mus och relativt begränsad med utrymme framför skärmen. Är man flera personer samtidigt blir det ofta en situation där en användare driver eller är förare och den andra blir en passagerare. Med Microsoft Surface måste man designa för att man ska kunna ha flera förare – samtidigt.

Som traditionell utvecklare kommer ofta användarupplevselsen lite i skymundan. Det är mycket fokus på funktionella krav som kommer direkt ifrån beställaren. I våra Surfaceprojekt har vi på Connecta samarbetat med ett annat företag som är specialister på just användarupplevelser vilket har varit en nyckel till framgång.

Interaktionsdesign (IxD) kan beskrivas som läran om produkter eller system som en användare kan interagera med. IxD definierar det beteende (interaktion) som ett system eller en artefakt ger som respons till sina användare. Enligt Wikipedias definition rör det framförallt datoranvändare men det kan också handla om mer traditionella produkter, tjänster eller organisationer.

Så nu är då frågan hur kan man kombinerar IxD med agil systemutveckling?
Man säger att ett agilt team ska vara tvärfunktionellt vilket då innebär att teamet ska innehålla all den kompetens som behövs för att uppfylla den vision som produktägaren har. Allt ifrån utvecklare, testare, arkitekter och databasspeciallister. Min syn på ett agilt team är att, om IxD är en viktig del av projektet så ska även Ix-designers vara en del av teamet. Olika projekt kräver olika sammansättningar av kompetens och i de Microsoft
Surface-projekt jag har jobbat i har det varit väldigt stort fokus på användarupplevelse.

Just därför har vi också haft stor andel Ix-designers i teamet. I mitt senaste projekt var det två Ix-designers och tre utvecklare.

En del argumenterar för att IxD alltid måste ligga en sprint före och skapa designspecifikationer som utvecklingsteamet ska implementera under kommande sprint. Jag håller med om att IxD måste ligga steget före men man får också vara försiktig. Det som blir den stora nackdelen är att det kan blir två olika team som jobbar parallellt istället för ett team som jobbar tillsammans.

Därmed blir det svårare att skapa ett effektivt samarbete där man lär av, och hjälper varandra. Det gör det svårare för produktägaren att ändra sig och en det ger en tröghet hela processen att realisera visionen. För att komma så nära det som beställaren vill ha när projektet är klart, måste man snabbt kunna ta emot förändringar.

Man skulle kunna se en del av IxD som en stödfunktion till produktägaren. Dvs det blir en del i den vision som han eller hon vill förmedla till teamet. Första delen av ett projekt, med stor fokus på användarupplevelse, handlar ofta om användarstudier om konceptutveckling. Leverabler kan vara personas, interaktionskartor,
konceptbeskrivningar, prototypskisser och skisser på användargränssnitt.

Parallellt med det kan en del av implementationsteamet börja jobba med en teknisk förstudie som kan handla om plattformsval eller verifiering av teknisk lösning. Den största delen av den totala tiden i denna fas läggs dock på IxD. När den första delen av projektet är klar flyttas fokus mer och mer mot implementationsteamet.

De börjar skriva user stories, skapa en produktbacklog och planera arbetet i sprintar. Under denna fas måste IxD leverera en så pass detaljerad specifikation så att implementationsteamet kan börja jobba i en första sprint. När första sprinten startar ligger fokus framförallt på implementationsteamet men i detta läge är det otroligt viktigt att IxD är med i utvecklingsarbetet och att alla jobbar som ett team.

Parallellt med jobbet i den aktuella sprinten måste också IxD jobba med det som kommer i följande sprint samt utvärdera det som levererades i föregående sprint. Jag tycker dock att fokus ska vara på den innevarande sprinten för att inte lägga för mycket jobb på det som kommer framöver. Det svåra blir att hitta en bra balans mellan att leverera idag och designa för imorgon.

Det går absolut att kombinera designers och utvecklares arbete i ett agilt projekt men det kräver en del eftertanke och planering för att få till ett bra arbetsflöde.

Mvh Björn Eriksen
Björn jobbar till vardags på Connecta som systemarkitekt.

Twitter

2009-12-14T14:46:12.5200000Z

Mina tankar om Twitter

Jag var länge motståndare till Twitter och kunde inte förstå varför jag skulle vilja förmedla eller, för den del, ta del av något vettigt på 140 tecken. Mina tankar var mycket som Håkan Årblom skrev i sitt blogginlägg här på Projektbloggen i mars. Min känsla för Twitter var samma som jag hade för SMS när det dök upp i mitten av nittiotalet (i alla fall till gemene man) och jag kunde inte förstå nyttan i det hela.

Jag har länge skrivit på olika bloggar och också konsumerat bloggar under många år och tycker fortfarande att det är en fantastisk källa till inspiration och kunskap. Men Twitter – nej, jag kunde inte förstå vad det skulle vara bra till. Men alla twittrade. Tidigare var det coolt när något dök upp i bloggosfären innan det fanns på vanliga siter och nu började samma sak hända med Twitter.

Jag läste något på en blogg som jag berättade för en kollega och fick till svar att ”Jo, jag läste om det på Twitter förra veckan”. Känslan jag fick var att jag hamnade efter så till slut gav jag Twitter en chans och sedan min första Tweet så är jag fast!

Jag har valt att vara väldigt tydlig med hur jag spendera min tid online. Det är precis som Håkan skriver i sitt inlägg många som Twittrar om att de steker pannkakor eller annat som är ganska meningslöst ur ett professionellt perspektiv. Jag vill dock inte säga att det är fel att twittra om att man steker pannkakor men för mig så är det inte rätt kanal att förmedla det på. Jag har valt att hålla mitt Twittrande till ett yrkesmässigt innehåll.

Visst, det dyker ibland upp tweets om någon ny Iphone-applikation eller musik som jag lyssnar på men då är det för mig själv oftast i ett jobbsamanhang. Övriga rent privata inlägg använder jag Facebook till (om man nu kan kalla det privat!).

Som utvecklare och arkitekt på Microsoftplattformen följer jag utvecklingen på företaget ganska nära. Det är både genom kontakter på Microsoft i Sverige men också genom att följa de team som utvecklar produkterna jag jobbar med. Tidigare har det varit genom bloggar men under det här året tycker jag mig märka att mycket av kommunikationen snarare går genom Twitter än genom bloggar. Alternativt att det först Twittras om det och sedan kommer det ett längre blogginlägg för att fördjupa och sammanfatta.

Jag skulle gärna vilja ha möjligheten att ta Twitter ytterligare ett steg, precis som det pratas om i kommentarerna till Håkans artikel, och använda det i ett projekt. I det projekt jag sitter idag jobbar vi lite olika tider och på lite olika platser vilket gör att det inte är helt transparent med vad som händer i projektet. Alla i projektet är väldigt vänligt inställda till sociala medier och det skulle vara ett utmärkt verktyg för t ex vår, ibland något frånvarande Scrum Master, att följa projektet. Så det jag saknar på Twitter är privata kanaler.

Allt man twittrar idag är tillgängligt publikt och vårt projekt är inte så publikt ännu att vi vill dela med oss information på Twitter. Det finns säkert andra verktyg man skulle kunna använda för det ändamålet men privata kanaler där man bjuder in andra användare skulle vara en så enkel lösning.

Jag tror det skulle kunna uppstå samma effekter som när man sätter ett projekt tillsammans i ett öppet landskap istället för i enskilda rum. Alistair Cockburn introducerade begreppet osmotic communication som indirekt informationsutbyte genom att höra ett samtal eller helt enkelt märka saker som händer omkring dig.

Skillnaden mellan mängden information man kan ta till sig i ett kontorslandskap jämfört med att sitta själv i ett rum är enorm och det samma gäller med Twitter. Om man skulle använda Twitter som kommunikationsverktyg i ett projekt tror jag att många missförstånd och konflikter skulle kunna undvikas.

Om nu någon skulle vara intresserad av att följa mig på Twitter så heter jag @bjorn_eriksen där och min policy är att alla kan följa mig till skillnad från Facebook där jag bara har personer som jag faktiskt har träffat i den verkliga världen. Jag kan också lova att det inte kommer att komma några inlägg om pannkakor men allt kanske inte är lika genomarbetat om det inlägg du precis läst.

Mvh Björn Eriksen
Björn jobbar till vardags på Connecta som systemarkitekt.

Vilka är nycklarna till framgång för en VD?

2009-12-04T12:21:47.4430000Z

Antingen blir vi bättre, eller så dör vi, uttryckte kvalitetsgurun W Edwards Deming det. Visst ligger det något i de orden. Om vi inte utvecklas och går framåt, då går vi bakåt. Varje dag vi inte blir starkare och bättre, blir vi svagare och sämre. Det vet om inte annat varje framgångsrik idrottare och artist. Ingen skådespelare är bättre än sin nästa film. Det samma gäller oss i arbetslivet, oavsett vilken position eller yrkesroll vi har. Inte ens en VD-roll är ett slutmål Varje dag behöver vi utvecklas och växa, även som företagsledare. Ingen av oss kan leva på gamla meriter. Vi måste vinna nya matcher och poäng idag, här och nu, för att kunna vinna serien.

Det är inget fel att titta på andra och kopiera med stolthet det de gör bra, säger Sven Hagströmer i en intervju i tidningen Chef. “Steal with pride”, handlar det om. Att lära av de bästa. En som tagit fasta på de orden, är Debra A. Benton*. Nyfiken på hur en topp-presterande VD gör, har hon intervjuat 100 framgångsrika företagsledare och sammanställt deras sätt att leda sina företag till nio tips, som består av följande:

1. Var dig själv
2. Se runt hörnet
3. Visa vägen
4. Släpp taget, men inte kontrollen
5. Omge dig med de bästa
6. Håll koll på siffrorna
7. Uppträd som en VD i alla väder
8. Var företagets främsta säljare
9. Finn balans i tillvaron

1. Var dig själv
Att vara sig själv tror jag är det viktigaste kravet på oss alla, inte minst en VD. Det handlar om äkthet, autencitet, rakhet. Att stå för vem man är och vad man gör och säger. Att ha integritet. Att göra det rätta även när ingen ser det. En ledare ska hålla vad hon eller han lovar. Konsekvent, även under en kris och när det kostar på extra mycket.

”Leadership is about two things: strategy and character. If you have to choose one of them, choose character”, sa general Norman Schwartzkopf som ledde USAs styrkor i Gulfkriget.

2. Se runt hörnet
”Vill du ägna resten av livet åt att sälja sockervatten, eller vill du vara med och förändra världen?” var orden som Steve Jobs använde för att locka över John Sculley från Pepsi till Apple. En inspirerande vision lockar duktiga medarbetare till företaget. Och duktiga medarbetar drar till sig kunder och levererar toppresultat. Med små, enkla medel kan vi blir mer framtidsorienterade och visionära.

3. Visa vägen
Strategisk planering går enkelt uttryckt ut på att ta reda på var vi står idag, ange vart vi vill komma och i stora drag bestämma hur vi ska komma dit. Strategin är inte statisk, utan levande och behöver ses över med jämna mellanrum, till exempel kvartalsvis.

Beslutsfattande är viktigt. Som VD, chef eller ledare vet vi sällan allt vi behöver veta. Ibland vet vi bara en liten del, ibland inget alls. Bra knep i beslutsfattandet är att:

* Prioritera besluten efter vikt för att undvika förseningar i angelägna eller kritiska frågor.
* Sätt en tidsram. Några av oss föredrar snabba beslut och tar risken att de inte är 100 procent riktiga, andra av oss vill gå mer långsamt och metodiskt tillväga.
* Beskriv det önskade utfallet och väg nyttan mot kostnaden.
* Håll känslor utanför så gott det går.
* Våga lita på intutionen. Om analysen och instinkten ger olika utfall, fundera på varför.
* Tillkännage inte beslutet med det samma. Det är kanske bättre att någon annan äger och säljer beslutet som sitt.

4. Släpp taget, men inte kontrollen
Delegera. Men säkerställ att du följer upp. Styrning och uppföljning är A och O för en företagsledare.

5. Omge dig med de bästa
När vi som VD, chefer och ledare behandlar våra anställda och medarbetare väl, kommer de att behandla andra, inklusive kunderna, väl. Vi ska aldrig vara rädda att omge oss med folk som är smartare, duktigare och bättre än oss själva. För att kunna locka till oss de bästa behöver VD vara en person som duktiga människor vill jobba för.

6. Håll koll på siffrorna
Som VD får man inte förlora sig i siffror så att målen glöms bort. Men de instrumet som visar företagets lönsamhet och likviditet, resultaträkningen och balansräkningen, är en självklarhet att som VD kunna avläsa. Dåliga nyheter ska hanteras omedelbart. Diskutera dem med berörda och handla snabbt och beslutsamt för att komma på rätt spår igen. Skilj på de kostnader som du kan kontroller och dem du inte kan kontrollera, så att du ägnar kraften åt rätt slags kostnader. Om du själv är visionär är det bra om ekonomichefen är mer lagd åt det försiktiga hållet. Då hamnar prognoserna för intäkter inte för högt, medan kostnadsskattningarna inte hamnar för lågt.

7. Uppträd som en VD i alla väder
Som företagsledare har man alltid blickarna på sig. Det är viktigt att alltid – alltid – uppträda som en VD även om man kanske inte känner för det. Det kräver mental styrka, självdisciplin, professionalism och skådespelarförmåga. Att leda är att uppträda. Inta scenen varje dag!

Små tips:
* Sakta ned. Gå, tala och gestikulera långsamt – inte för att verka trött och tråkig, utan för att vara lugn och samlad.
* Sträck på dig. En kutryggig person ser rädd och besegrad ut. Den som är rakryggad ser säker, kompetent och obesvärad ut. Håll dig i god form.
* Kontrollera dina händer. Knutna nävar, trummande fingrar, händer som vrids, brutna pennor, förvridna gem är tecken på att du är nervös, rädd och osäker. Le. Vad du en gör, glöm inte bort att le.
* Se upp med vikten. Näringslivets tungviktare är sällan överviktiga. Håll dig slank, det främjar hälsa och visar att du har god självkontroll.

8. Var företagets främsta säljare
Vi säljer vad vi än gör. När vi förmedlar visionen, presenterar strategin, rekryterar, talar i styrelsen, intervjuas av media, diskuterar med leverantörer, och när helst vi kommunicerar. Till det hör givetvis också att sälja företagets produkter. En del köpare kanske bara du som VD får träffa. Det finns många tips på hur vi blir bättre säljare. Det handlar om att ha förmågan att skapa förtroende i grunden. Att känna sina kunder. Att brinna för det man gör, för företagets produkter och tjänster. Att vara tillgänglig. Att kämpa på, det blir sällan eller aldrig några lätta segrar.

9. Finn balans i tillvaron
En VD måste ta hand om sig själv för att kunna ta hand om företaget. En god balans mellan arbete, familj, umgänge, kropp och själ gör att vi blir goda förebilder för våra anställda och våra barn.
Lycka till!

Elisabeth Stjernstoft

* Debra A. Benton, How to Act like a CEO – 10 Rules for Getting to the Top and Staying There (2001, McGraw-Hill).

Har du råd att inte prioritera?

2009-11-27T12:55:16.6800000Z

I mitt "förra inlägg" presenterade jag en modell för prioritering med olika nivåer. Inget speciellt överraskande eller provocerande där, kanske.

Anledningen till att jag tycker att prioritering inom utvecklingsarbete är värt att skriva om är två fundamentala poänger som jag tycker inte uppmärksammas tillräckligt:

1. Inom produktutveckling kan de minsta detaljerna vara avgörande. Hur många iPhone har inte Apple sålt efter att människor har sett och känt på den underbara rullfunktionen? Eller ett annat exempel: Hur rappa systemsvar till användare i en stressad miljö kan utgöra skillnaden mellan acceptans och motvilja. Hur "läckert" eller användbart systemet är ner till minsta pixel kan vara avgörande för dess framgång.

2. Prioriteringar görs, vare sig vi vill eller inte. Om inte rätt personer är på plats kommer prioriteringarna att göras ändå - helt enkelt för att de måste göras. Enda skillnaden är att de då görs omedvetet, alternativt av personer som inte ser helheten, inte helt förstår vad som är viktigt, inte exakt vet hur användarna arbetar eller hur företaget tjänar pengar.

I det här inlägget tänkte jag utforska prioritering på lite olika nivåer ännu mer. Hur fungerar traditionella metoder? Hur kan man nå högre nivåer och mer finkorning prioritering? Vem ska egentligen prioritera?

Låt oss börja med den rådande, det man kan kalla för den traditionella modellen(handen på hjärtat, det är ju mest en tradition, eller hur?). Hur brukar det fungera?

Jag bedömer lite löst att konventionella metoder eller utkontrakterad utveckling ungefär når upp till nivå 1,5 i modellen (en bit över produktnivån). Prioritering görs ofta på produkt- eller projektnivå, men därefter är det sämre. Typiskt stödjs inte prioritering på finkornigare nivå än projekt/kravspecifikation.

Vad som i stället sker är en indirekt och omedveten prioritering på intressentnivå. Verksamhetsprocesserna är vaga. Beskrivningarna stämmer inte. Kopplingen till projektet är oklar. Användarna är osynliga. Användarroller okända. Kravspecifikationen är skriven och "allt är lika viktigt". Det här är en beskrivning av en svag modell för prioritering eftersom;

1. den är inte medveten

2. den görs på mycket grovkorning nivå när det egentligen är så att det finns både viktiga och oviktiga saker inom varje område som produkten rör.

Hur kan man då göra för att nå högre nivåer på prioriteringsskalan? Det första vi behöver göra är att tydliggöra vilka prioriteringar som faktiskt görs så att de blir medvetna. En typ av prioritering mellan intressenter är den mellan olika verksamhetsprocesser.

Ska vi stödja inköp med bättre lagerkontroll eller är det säljanalysen som behöver bättre underlag? För att göra detta behöver vi givetvis förstå hur våra verksamhetsprocesser ser ut och arbeta för att optimera flödet genom dem.

En annan typ av prioritering är den mellan olika typer av användare (roller). Vi skulle till exempel kunna välja att prioritera Adam, 21 år, från nätgenerationen eller är det kanske informationen till David, 28 år, finansanalytiker på SHB som måste bli bättre?

För att kunna göra detta krävs en djup kunskap om sina kunder och användare. Det är tyvärr fortfarande skrämmande vanligt idag att utvecklingsteam "skyddas" från sina användare, vilket gör att kunskapen om dem är begränsad.

För att nå ännu högre skikt, prioritering på tema eller funktion, krävs ett regelbundet samarbete mellan kund och leverantör. Det här brukar de flesta agila/lättrörliga team klara av eftersom det är inbyggt i de agila metoder som de försöker följa.

Tyvärr missar man lika ofta process- eller rollprioriteringen som jag nämnde ovan, vilket gör grunden som hela prioriteringen står på skakig.

Har vi kommit så långt vi kan nu? Absolut inte. Moderna, lättrörliga metoder är baserade på samarbete mellan roller. Det är svårt, men om vi utnyttjar samarbete har vi stora chanser att låta prioriteringen fortsätta i än mer detalj.

Om vi har alla kompetenser på plats, varför inte utnyttja det? För att ta ett exempel: Hur kan programmerna avgöra om det är viktigast att lägga tid på att göra en läcker animering på startsidan eller lägga till en hjälptext vid formuläret som många missförstår?

Det kan de inte, eftersom det både kräver kunskap om företagets affärsutveckling och användningen.

På detaljnivå vid design av ett system kan en framgångsrik prioritering bara göras om områdeskunniga, specialister på användbarhet och tekniskspecialister alla får komma till tals. Tillsammans kan de göra välbalanserade avväganden i den aldrig sinande ström av beslut som måste fattas. Att rätt personer ges chansen att tycka till kan göra hela skillnaden.

För att sammanfatta: Jag är övertygad om att prioritering är viktigt ned till den minsta beståndsdelen av en produkt eller ett system. Det är därför viktigt att organisera arbetet på ett sådant sätt att prioritering på olika nivåer kan göras och dessutom ske i samarbete mellan rätt personer. Många arbetar idag på ett sätt som skapar obalans i utvecklingsarbetet.

Är du som kund frånvarande eller oengagerad ökar risken markant för att det görs felaktiga prioriteringar, vilket leder till att du får fel sak levererad - eller kanske rätt sak men utformad på fel sätt. Hur som helst minskar värdet du får ut av din investering.

Är du beställare av produkter eller IT-system, ställ dig gärna följande fråga när utvecklingsteamen kallar till nästa möte: Har du råd att inte samarbeta?

Den kreativa processen

2009-11-24T08:37:05.4870000Z

Ibland gör vi misstaget att tro att enbart konstnärer, artister, författare, uppfinnare och reklamare behöver vara kreativa i det dagliga arbetet. Inget kan vara mer fel. Oavsett vad vi arbetar med, behöver vi kreativitet.

Kreativitet handlar om att förändra, att göra nya saker, att hitta annorlunda vägar och lösa problem. En kreativ projektledare kan rädda det mest omöjliga projekt. En kreativ systemutvecklare är guld värd. En kreativ läkare kan rädda liv. Och för oss som jobbar i servicebranschen: kreativitet är kanske det allra mest värdefulla verktyg vi har. Det märks tydligt om inte annat när vi möter människor i serviceyrken som inte har en aning om vad syftet med deras jobb är.

Bristen på service symboliserar bristen förmågan att tänka kreativt
Vi var på semester och låg på en camping vid en vacker sjö i utkanten av staden. Inne i staden fanns tivolit. Bussen gick smidigt utanför campingen till tivolit. Vi tog därmed buss för att slippa krångla med parkering. På hemvägen bad jag busschauffören ropa ut camping-hållplatsens namn. Detta för att vi skulle kunna slappna av och slippa ha vrålkoll på var exakt vi befann oss. Men se nej, det gick inte. Jag frågade om jag inte kunde betala extra för denna lilla service. Nej, det gick inte heller.

Så det slutade med att vi var tvugna att hålla utkik hela vägen längs den slingriga skogsvägen för att inte missa rätt hållplats. Vi tryckte på stopp-knappen ett antal hållplatser för tidigt. Av misstag. Eller för att vara safe. Om man inte får den service man behöver, kan man använda sin kreativitet för att lösa problemet.

En annan incident hände på torget vid frukt- och grönsaksstånden. Det såldes bland annat bigarråer. Försäljaren hade ett litermått och med hjälp av det fyllde hon påsar i förväg med de söta bären. Mannen framför mig i kön önskade köpa två liter bigarråer. Han pekade på bärhögen och visade vilka bigarråer han ville ha. Men se nej, det gick inte.

Säljaren ville promt att han skulle ta en av de påsarna hon i förväg gjort i ordning. Det gick han inte med på. Så tjafsade de en stund. Till slut kunde jag inte låta bli att bryta emellan, och påpekade till säljaren att hennes uppgift var att sälja bigarråer. Om kunden vill välja vilja bär han vill ha, så låt honom få göra det. Det spelar ingen roll i sammanhanget! Säljaren säljer sina bär. Kunden får sina bär. Alla blir nöjda och det är hela syftet med torghandeln.

En tredje händelse utspelades i simhallen. Vi behövde ett lite lättare mellanmål, men inte för mycket då middag väntade efter badet. Bad om att få köpa korv i cafeterian. Nej, det gick inte. ”Vi säljer inte korv”, var beskedet. ”Jo, det gör ni”, svarade jag, och pekade på menyn. ”Här står det korv och pommes frites. Jag vill bara ha korv.” Nej, det går inte”, svarade kassabiträdet. ”Vi säljer inte korv på det sättet.

Då måste du köpa den med pommes frites.” ”Menyn är ingen lagbok”, försökte jag. ”Menyn är ett förslag”. ”Jag vet inte vad en korv kostar”, suckade biträdet till slut. ”Jag vet vad de brukar kosta i simhallar”, klämde jag i med. Jo, vi fick till en korvöverenskommelse efter lite dividerande.

Oavsett om det är en busschaufför, en fruktsäljare eller ett kassabiträde som inte vill lyfta ett finger för att serva sina kunder, symboliserar bristen på service bristen på förmåga att lösa problem. Eller, om man så önskar, bristen på förmågan att tänka kreativt.

Den kreativa processen
De som arbetar professionellt med kreativitet arbetar ofta strukturerat. Kreativitet handlar mer om en process än som en enskild händelse eller plötslig ingivelse från ovan. Nyckeln till kreativitet är först och främst att ta reda på vilket problem som kreativiteten ska lösa. Ett välformulerat problem skapar goda förutsättningar för att få en idé.

Sedan handlar det om att genomföra idén på ett fokuserat och konsekvent sätt. Den kreativa processen består alltså av tre beståndsdelar.

1. Vad är problemet?
2. Få en idé.
3. Genomföra idén.

Problemformulering
I boken Kreativitet för livet tar författaren Bengt Renander upp en formel för problem. Den är enkel. Bengt Renander menar på att problem uppstår i spänningsfältet med vad vi vill kontra hur verkligheten ser ut.

Viljan – Verkligheten = Problemet

I korvexemplet ovan blir formeln:

Jag vill ha korv – Cafet säljer korv med pommes frites = Problemet

Här var det inte värre än att vi kunde lösa det hela med att jag fick köpa min korv utan pommes frites.

Vi kan dela in problem i tre kategorier:
1) De problem vi inte kan göra något åt
2) De problem vi förmodligen kan lösa, men vi vet inte hur
3) De problem vi kan lösa och vi vet redan nu hur.

Hantering av problem
Sinnesrobönen som Anonyma Alkoholister läser vid varje möte ger en bra vägledning om hur vi ska tackla de olika problemkategorierna ovan:

Gud, ge mig sinnesro att acceptera det jag inte kan förändra,
mod att förändra det jag kan
och förstånd att inse skillnaden.

Vi kan inte lösa alla problem. Att det regnar den dagen vi ska spela en viktig golftävling kan vi inte göra någonting åt. I boken Every Shot Must Have A Purpose tar medförfattaren Pia Nilsson, Annika Sörenstams tränare, upp bland annat att Annika Sörenstam inte skulle reta upp sig på vädret på en tävlingsdag.

Det kan vi inte göra någonting åt. Det drabbar oss alla. Däremot skulle Annika Sörenstam fokusera på det hon kan göra någonting åt. Sin inställning och sitt humör, till exempel. Val av golfklubbor är ett annat exempel. Vila, äta och sova innan tävlingen är ytterligare bra exempel på saker som Annika Sörenstam kan påverka.

Idégenerering och kreativitet behövs när det gäller problem av kategori två, det vill säga de problem vi förmodligen kan lösa, men vi inte vet hur.

Arbete är 1% inspiration och 99% transpiration, uttryckte sig Albert Einstein. När det gäller de problem vi kan lösa och vi vet redan nu hur, är det bara att tuta och köra. Handling ger förvandling! Att arbeta hårt är att vara kreativ!

Tar man det första steget med ett väldefinierat problem, löser det sig så småningom. We will find a way, brukar jag tänka när jag står inför ett stort problem och inte vet hur vi ska gå tillväga för att hantera det. Att bryta ned jätteproblemet i mindre, hanterbara delar, brukar vara en bra väg framåt. Ät elefanten i bitar! har vi hört.

”Vi har inte tänkt en bråkdel av en promille av alla briljanta idéer som mänskligheten kommer att komma på”, skriver Fredrik Härén i sin Idébok2 i oktober år 2004. Fredrik Härén menar på att vi inte har tänkt en miljondel av de bästa idéer som vi skulle kunna få. Än. Jag är benägen att hålla med Fredrik Härén.

Själv försöker jag bära med mig en liten anteckningsbok i handväskan. Där skriver jag ned tankar, infall och reflektioner när andan kommer på. Allt som oftast händer det inte så mycket mer med dessa ord, men ibland får de vingar och de allra mest briljanta idéerna blir i bästa fall frön som gror och till slut förverkligas de. På ett eller annat sätt.

When in doubt,
make a fool of yourself.
There is a microscopically thin line between being brilliantly creative
And acting like the most gigantic idiot on earth.
So what the hell, leap.

Citat: Cynthia Heimel.

Lycka till!

Vikten av rätt mål för projektet

2009-11-16T09:10:01.2470000Z

Sammanfattning
I den här artikeln beskriver jag vikten av ett gemensamt och tydligt mål för projektet.

Inledning
Bland det första man gör som projektledare när man fått sin uppdragsbeskrivning i handen är att börja analysera den målformulering som finns i uppdragsdokumentet.

Ofta är målet ganska vagt angivet som att leverera ett stycke prototyp vid ett givet datum enligt en summarisk kravspecifikation som förhoppningsvis finns.

Det gäller då att tillsammans med sponsorn och projektgruppen noggrant diskutera genom vad som är viktigast med projektet.

I samband med de diskussionerna kommer man naturligt in på vilka krav som skall ingå i projektet och vilka som inte skall ingå. Dessa aktiviteter, krav- och måldiskussioner, hänger naturligt samman.

Varför skall man ha ett gemensamt mål för projektet?
En gemensam målbild är nödvändigt för att alla skall sikta åt samma håll i sitt arbete. Viktigt är då man lägger ner tid att prata sig samman om vad man avser med sin målformulering så att alla verkligen menar samma sak.

Om man inte har samma bild förlorar man tid och styrfart i projektet eftersom alla har sin egen uppfattning av vad som skall göras.

Ett klassiskt exempel på en bra målformulering är den om månlandningen.
Målet för NASA var att ta en man till månen och säkert ta honom tillbaka till jorden.

Det blir en enorm skillnad i projektets genomförande om målformuleringen endast är: Målet är att ta en man till månen, eller hur?

Slutsatsen är alltså att en gemensam och genomtänkt målbild är en förutsättning för ett framgångsrikt genomförande av projektet.

Vad utmärker ett bra och tydligt mål för ett projekt?
Det skall naturligtvis vara SMART där
S=Specificerat
M=Mätbart
A=Accepterat
R=Realistiskt
T=Tidsatt (och även budgeterat)

Det måste finnas en tydlig beskrivning av projektet.
Om du inte kan mäta måluppfyllelse så vet du inte om du har kommit i mål.
Alla skall ha accepterat målet och sin egen insats i projektet.
Om målet inte är möjligt att uppnå så blir det svårt att motivera projektdeltagarna. Tidsplan och budget måste finnas.

Lycka till i din målformulering!

Mats R. G. Andersson, PMP

Nyckelord: krav, mål, smart, projekt, sponsor,

Det nya nya ledarskapet

2009-11-12T12:32:01.3830000Z

Inte nu igen …

Det moderna ledarskapet! Det nya ledarskapet! Vad är det egentligen? Tomma ord tycker jag. Det säger ju ingenting om hur något är. Eller hur? Vad kommer efter det; 'Det ännu nyare och mer moderna ledarskapet'? Näh, det låter ju inte klokt. Samtidigt som dom flesta håller med om att det behövs förnyelse och kontinuerlig självgranskning så kan man ju inte bara kalla något för 'nytt' eller 'nya'. Nej, det behövs mer än så.

I min värld, där jag och mina medarbetare rör oss är kunskap mycket viktigt, förmodligen också helt avgörande för dig och på din arbetsplats. Med tanke på att du läser en blog på Projektplatsen så betyder det troligen att du jobbar tillsammans med andra och därmed så är du också kunskapsutbyte en viktigt komponent för framgång.

Till skillnad från kapital, lager och andra tillgångar ökar värdet av kunskap när man använder det. Kunskap är nämligen självförnyande. Det konsumeras och produceras på samma gång. Och viktigast av allt så är kunskap något som genereras när människor möts och interagerar.

Att skapa kunskap är en aktivitet som vi människor är väldigt bra på under rätt förutsättningar. Givet att man har en kommunikation i sin organisation som karaktäriseras av generositet, ärlighet och är informell, så har man en bra grogrund för snabbt kunskapsskapande. Jag anser nämligen att ett effektivt ledarskap bygger på situationsbaserad - kontextuell kunskap och ett helhetstänkande.

Olika typer av kunskap

Aristoteles hade flera olika uttryck för kunskap. Det finns nämligen inte bara en sorts kunskap. Det finns flera.

Techne - Att veta hur

Den tysta och inneboende kunskapen. Jag tror att arkitekter, konstnärer, kockar och programmerare direkt förstår vad jag menar. Det är alltså kunskaper kring ett värv som är svåra att uttrycka i ord. Ibland översatt som just hantverk eller konst.

Episteme - Att veta varför

Den teoretiska och explicita kunskapen. Saker som man exempelvis kan lära sig från en bok eller i ett klassrum. När spridandet av denna kunskap fungerar som sämst kallas det ofta 'korvstoppning'. Det här kunskapen är nödvändig men det räcker vanligvis inte med bara Episteme.

Fronesis - Att veta vad

Eftertanke, kontextuell kunskap och helhetstänkande. Detta är känneteckande för det som Aristoteles kallade 'Fronesis'. I folkmun vanligtvis kallat klokhet, som till skillnad från både techne och episteme inte kan läras ut. Den här kunskapen skaffar du dig genom reflektion.

Vad skall vi kalla det nya ledarskapet då?

Smaka på ordet 'Fronesis' igen och sätt det i sammanhanget ledarskap. Man får då 'Det fronetiska ledarskapet'.

Begreppet fronesis ger oss den öppning vi behöver för att kritiskt kunna ifrågasätta de godtyckliga gränser för det intellektuellt möjliga vi själva skapat.

Beväpnade med den fronetiska synen och ett fronetiskt ledarskap kan dagens och framtidens framgångsrika företag byggas. Vilket också utmärker dom. Ju mer kunskapsberoende våra företag och samhällen blir, desto viktigare är det att ha tillgång till individer som kan kombinera den analystiska kraften i episteme med tekniken och genomförandekunskapen i techne.

Så, när du med ditt ledarskap och dina aktiviteter lyckas identifiera nyckelbeteenden och anpassa dessa efter de rådande situationerna, först då leder du verkligt effektivt. Personligen tänker jag fortsätta med att fokusera på att skapa förutsättningarna som krävs för detta ledarskap. Ärlighet, transparens, generositet och en informell miljö.

Jag öppnar mina armar och välkomnar det eftertänksamma, kontextuella och helhetstänkande ledarskapet. Det fronetiska ledarskapet.

Låter du test driva din utveckling?

2009-11-09T07:58:06.4400000Z

Ett säkert tecken på att ambitionen att arbeta testdrivet har misslyckats, är när det dyker upp en gul lapp som säger ”Rätta enhetstesterna”. En av tankarna med att jobba med testdriven utveckling är att enhetstesterna ska skrivas före den faktiska implementationen. I dess renaste form ska ingen produktionskod skrivas innan det finns ett fallerande test. Om arbetet genomförs med denna inställning och arbetssätt, får man absolut störst förtjänst av att jobba med testdriven utveckling.

Alla är nog överens om att den enskilt största kostnaden i livscykeln för ett mjukvarusystem är underhåll. De flesta system har en livslängd som gör att det som traditionellt kallas underhåll pågår under en betydligt längre tid än nyutvecklingen. Men vad definieras som underhåll egentligen? Enligt min definition startar underhåll direkt efter det att den första raden kod skrivits. En utvecklare skriver en rad kod och sedan underhålls den under hela systemets existens. Om den inte underhålls uppstår en skuld som till slut måste betalas. Med den inställningen ökar vikten av att skriva ren kod, vilket gör att kostnaden för underhåll minskar drastiskt.

Som utvecklare skriver man väldigt lite kod under en normal dag. Utvecklare spenderar istället sin tid med att läsa kod och, kanske framförallt, att felsöka kod. Det betyder att om jag skriver kod som är mer läsbar och lättare att testa så skulle kostnaden för underhåll och felsökning minska vilket är något som alla bör tjäna på i slutändan.

Robert C Martin, även kallad Uncle Bob, talade på avslutningsmiddagen på Agile 2008 i Toronto. Där kom han med ett förslag till en femte punkt till det agila manifestet; Craftsmanship over Crap. Han pratade om vikten av att skriva ren kod och verkligen ta ett ansvar för vår profession. För ärligt talat så är mycket av den kod som levereras i projekt idag faktiskt inte bra! Det agila manifestet ska läsas så att om det finns ett värde i den andra delen av ett påstående så värderar vi den första delen ännu högre. T.ex. fungerande programvara över omfattande dokumentation. Eller samarbete före kontraktsförhandlingar. Det betyder dock inte att dokumentation är onödig eller att vi ska hoppa över kontrakten mellan t.ex. kund och leverantör. Det betyder istället att om det finns ett värde i dokumentation och det måste ske en prioritering så prioriteras alltid fungerande programvara högre.

Ett problem i Uncle Bobs senaste tillägg till det agila manifestet är att vi inte värderar Crap, dvs att leverera skräp, och därför blir det inte ett giltigt tillägg. Med det som bakgrund ändrade han det senare till Craftsmanship over Execution. Med Execution menas att de flesta utvecklarteam exekverar och utför sina åtaganden men de tar inte tar inte ett långsiktigt ansvar. Därför ska Execution ,eller genomförande, värderas men vi ska värdera Craftsmanship ännu högre.

Om vi inte underhåller kod kontinuerligt och inte strävar efter att skriva ren kod och skriva kod som är lätt att underhålla, så kommer vi att bygga upp en skuld. Precis som med vanliga skulder kommer också räntan som ett brev på posten och den totala kostnaden för att hantera en röra blir högre än vad den borde bli. Ta därför ansvar för din leverans och känn en stolthet över ditt yrke genom leverera ren kod som är läsbar och lätt att underhålla!

Förbättring, inte förändring

2009-10-23T12:24:41.0530000Z

Jag vill ha förbättring, inte förändring!

Alla vill vi väl att vår situation ska förbättras, eller hur? Hur många skulle inte vilja ha högre lön, ha bättre kondition, sänkt handikapp i golf eller bara vara en bättre människa? Jag tror ingen argumenterar mot det med någon större ansträngning. Men är du beredd att ändra på dig själv för att uppnå ett av dina mål?

För det är väl ingen som egentligen tror att det en dag ringer det på dörren och utanför står en helt ny kondition och utbrister; Hej, får jag klättra in i din kropp?

Testa det här. Lägg dina armar i kors på bröstet. Byt nu plats på dom, så att den arm som normalt är överst hamnar underst. Hur känns det? Fortsätt sitta så medan du läser detta.

Gillar vi människor verkligen förändring? Vi gör några snabba test. Hur länge sedan var det du bytte frukost? Hur länge sedan var det du bytte favoritlag, eller flyttade runt matvarorna i ditt skafferi, bara för att det behövdes lite förändring.

Det här är ju helt befängt, tänker du. Här radas det upp saker som mer eller mindre är tecken på galenskap. Det är det kanske, men det är helt klart förändring. För vem byter frukost varje dag och ingen människa vid sina sinnes fulla bruk byter väl favoritlag?

Min poäng är att vi ofta väljer ett alternativ som fungerar tillräckligt bra för att sedan hålla fast vid det. Vi behöver trygghet och förutsägbarhet , vilket leder till att vi blir trygghetsnarkomaner. Men vi skall komma ihåg att som trygghetsnarkomaner gör vi vad som helst för att bibehålla stabilitet i livet.

Vi hittar lekande lätt ursäkter för att inte förändra oss själva. 'Nej, jag kan inte färga håret orange idag. Hur skulle det se ut? Vi har ju möte i bostadsrättsföreningen'. Vi använder tryggheten som vapen för att slå ned förändring. Dessutom vet vi ju inte om en specifik förändring leder förbättring.

Sitter du kvar med armarna i kors förresten?

Jag minns en gång när jag på skoj skrev ned varför jag inte ville ut och springa. 'Det är för mörkt'. Nästa gång när jag inte ville springa skrev jag ned det också. 'Det är för kallt'. Jag fortsatte och skriva ned dessa ursäkter i en text-fil på min dator.

Efter tre-fyra år hade jag helt glömt bort min lista. Den låg och väntade i en mapp på min hårddisk som hette 'sparas' och innehöll dryga tio punkter när jag snubblade över den, vid ett datorbyte. Ursäkter.txt, haha. Jag öppnade filen och mindes direkt. Jag höll på att halvt skratta ihjäl mig åt mina larviga ursäkter. 'Det är kallt', 'Det är för varmt', 'Jag har precis ätit' och 'Jag har inte ätit'.

Alla har vi signaler som indikerar att man står inför en jobbig situation. Eller snarare, ett jobbigt beslut.

När jag själv började försöka ändra på mig mer aktivt var min första utmaningen att hitta dessa signaler som berättade för mig att jag stretar emot. Och sedan börja lyssna på dom. För det är först när jag vet hur jag agerar som jag kan ändra mig.

Varför detta tjat om personlig förändring då? Dom flesta av oss behöver väl inte förändra sig? Vi är ju redan bra. I alla fall på jobbet. Där är vi riktigt bra. Eller hur? Jag är ju bättre än alla mina kollegor på programmering. Jag kan programmera skjortan av vem som helst. Det är ju dom andra som ska skärpa sig och fatta att dom måste bli bättre.

Detta får mig att tänka på en serie som jag läser regelbundet. I en episod sitter en kille i en fåtölj och en annan står bredvid. Följande korta replikväxling äger rum.

- Gör en smörgås till mig.
- Va?! Gör det själv.
- Sudo, Gör en smörgås till mig.
- Ok

Sudo är ett kommando som finns i Unix. Kommandot gör att du kan exekvera program som om du vore någon annan. På samma sätt vore det väl underbart om man kunde skicka på ett kontrollord för att verkligen vara säker på att det man säger tar skruv. Men det funkar ju tyvärr inte så. Det är faktiskt så att det enda man säkert kan styra över är sina egna handlingar och känslor.

Man kan försöka influera människor men man kan inte vara säker på att dom gör som man vill. Appropå det, hur sitter du med armarna?

Jag hävdar alltså att din bästa chans till att förändra din omgivning är att du börjar med dig själv. Vill du till exempel att dina kollegor skall komma i tid till möten? Gör det själv. Dom flesta gör nämligen som andra gör, inte som dom blir tillsagda.

Oavsett om du håller med mig i detta eller inte så vill jag föreslå en förändring i ditt tänkande. Jag vill introducera en fras som har hjälpt mig mycket i min egen förändring.

'Jag vill ...'.

Den frasen använder jag i stället för 'Jag måste ...'. 'Jag vill gå hem nu, så att jag kommer i säng och orkar upp i morgon'. Det är mycket kraftfullare och dessutom roligare att säga än: 'Jag måste hem och sova'. För i ärlighetens namn, har vi inte redan tillräckligt med måsten.

I stället för att vara tvungen, så vill man. När man tänker i dom banorna så kommer sanningen flygande mot dig. Varför agerar jag som jag gör. Hos mig sätter det allt som oftast igång en kedja av tankar som leder till mina verkliga motiv. Och det är först när jag ser motiven som jag kan börja ifrågasätta.

Så, rannsaka dig själv och fundera på en viktig förändring du vill göra. Sluta följa minsta motståndets lag och ställ dig frågan: Vad vill jag börja förändra?

En modell för prioritering

2009-10-21T08:00:15.7100000Z

Visst vore världen underbar om vi kunde göra allt vi ville?! Om vi hade all tid i världen, ständigt fyllda av positiv energi, vadandes i drivor av betalningsvilliga kunder som gladeligen väntade på sin tur...

Riktigt så verkar det inte fungera.

Tyvärr kräver våra "moderna" liv prioriteringar; familj framför arbete, löpning är viktigare än en öl med en bekant, skriva blogg i stället för att sova. Ständigt krävs nya prioriteringar och beslut i en aldrig sinande ström. Eftersom vi inte kan göra allt vi vill göra måste vi välja. På samma sätt är det när vi utvecklar produkter eller system. Detta inlägg handlar om det svåra arbetet att prioritera inom utvecklingsarbete.

Prioritering handlar i grund och botten om det svåra beslutet att välja att lägga sin tid och energi på det som jag just nu anser viktigare än annat. Samtidigt väljer jag bort detta andra. (Det här sista brukar kallas för att "prioritera ned", vilket ungefär är lika ologiskt som barnens "jättelite".) Frågan är bara, vad finns att välja på? Och vem bör välja?

Det första vi måste inse är att prioriteringar och val finns på olika nivå. Figuren nedan ska föreställa en slags prioriteringsmodell. I modellen har jag valt att lägga den grövsta nivån av prioritering underst (stora block ligger alltid underst). Denna nivå kallas ofta för produktportfölj, det vill säga att vi prioriterar mellan olika produkter. Så här kan det låta: "Öka på Modell CX, lägg ned aktiv utveckling av Card Reader". Denna typ av prioritering förefaller rätt vanlig idag bland produktutvecklingsföretag.

Om vi kliver upp en nivå i modellen hamnar vi mitt i vidareutvecklingen av en produkt eller kanske ett egenutvecklat, internt IT-system på ett företag. På denna nivå måste prioritera mellan intressenter av systemet. Den här typen av prioritering är vanlig idag, men görs enligt min mening ofta på ett ganska indirekt sätt, kanske genom att godkänna ett projekt eller genom hur en kravspecifikation utformas.

Nästa nivå av prioritering är något som vi kan kalla teman, användaraktiviteter eller funktionella block, det vill säga större funktionsområden för produkten. Ett exempel på det här kan vara att rapportmöjligheterna inför årsrapporten är viktigare än administrationstjänsterna. Om du arbetar med flexibel (eller "inkrementell") kravhantering, en del av moderna utvecklingsmetoder, arbetar du fram detaljerna i behoven parallellt med utvecklingen. Här finns alla möjligheter att prioritera. Typiskt kan man göra detta någon gång i månaden eller kvartalet i samband med en övergripande planering av en ny version. Intressant är att om vi öppnar denna möjlighet varierar ofta prioriteringen kraftigt från vecka till vecka, ett tydligt tecken på att den behövs.

Vi kan gå längre än så. På högre nivå måste vi besluta mer precist vilka funktioner eller "stories" vi vill utveckla. Använder man Scrum eller någon annan lättrörlig utvecklingsmetod görs detta typiskt vid förberedelserna inför eller vid en iterationsplanering. Det handlar helt enkelt om att man som produktutvecklingsledare någorlunda vet vad något är värt och hur mycket det kostar så att man kan välja det som ger mest värde för företaget. "Ska vi utveckla den snygga produktpresentationsrutan eller ska vi gå in på platsönskemål?" kan vara en typisk prioriteringsfråga på denna nivå.

Nästa möjlighet till prioritering hittar vi i scenarier eller testfall som en testare skulle säga. På hur många sätt kan funktionen köras igenom? Vilka felsituationer kan uppstå? Vilka scenarion är viktiga att stödja just nu och vilka kan vi vänta med? Notera att det här kan vi bara göra om vi för varje funktion beskriver ett antal exempel som vi vill se fungera. Alla dessa kommer inte att kännas lika viktiga. Är det till exempel viktigt att visa ett meddelande om att en sökning fick noll träffar eller räcker det kanske att man ser en tom träfflista till vidare och i stället lägga tiden på validering av kreditkortsnummer?

Och det är faktiskt inte slut här! Inom varje testfall, hur implementationen utförs, finns ett stort antal prioriteringar att göra. När nu funktionen ska utformas finns givetvis saker i användargränssnittet som inte är lika viktiga som andra. Exempel: "Ska länken verkligen få en ny bild och ny text när fliken är utfälld?". Och givetvis har utvecklare och testare sina egna tekniska beslut och prioriteringar att göra.

Så vad vill jag säga med allt det här? Jo, att prioriteringar inte bara finns på övergripande nivå (portfölj eller projekt) utan kan faktiskt göras ändå ned till den minsta implementationsdetalj. Och det kommer att visa sig vara helt essentiellt.

Jag tänkte sluta här denna gång. Nu har vi en gemensam modell att utgå ifrån. I mitt nästa inlägg tänkte jag försöka beskriva varför det är viktigt med alla dessa nivåer och vem som egentligen bör prioritera. Tills vidare, fundera på om ni inom er organisation gör medvetna prioriteringar på dessa nivåer. Hur högt når ni?

Kompetensutveckling av erfarna projektledare

2009-10-16T06:39:05.3870000Z

Hur stöder man kompetensutveckling av erfarna projektledare?

En sak som jag funderat en hel del över - speciellt i min roll som ansvarig för Guides kompetensområde för projektledning och vårt interna PL-nätverk - är hur man på bästa sätt stöttar kompetensutvecklingen för dem som redan har kommit en bra bit på väg för att hjälpa dem att komma ännu längre.

Jag är i och för sig varse att problemet förmodligen är generellt och i grunden inte har så väldigt mycket att göra med just projektledning, men nu är det ju projektledning vi talar om på den här bloggen, så...

Vi (alltså inte bara Guide, utan alla inom PL-området) är duktiga på att grundutbilda projektledare. Marknaden svämmar över av projektledningskurser, både generella och knutna till någon speciell bransch (bygg, IT, reklam etc), och många av dem är riktigt bra. Sen är vi, ibland i alla fall, oftast något så när på att stötta de nyutbildade med mentorskap - ibland formaliserat och ibland ad hoc.

Vi är också relativt duktiga på att - t ex med hjälp av IPMA- eller PMI-certifiering - mäta och redovisa kompetensnivån, och här är det ju inte begränsat till grundnivån, utan det täcker hela skalan upp till de allra mest erfarna.

Men hur duktiga är vi egentligen på att "lyfta" en (med IPMAs terminologi) "C" till "B", eller för den delen (ännu svårare) "B" till "A"? Det vanligaste synsättet här verkar vara att säga att "Jojo, men det där kommer med erfarenhet allt eftersom man arbetar mer och mer med projektledning.".

Jag säger inte att det är fel, och i ledaransvaret ligger naturligtvis att hjälpa medarbetare med potential att växa att skaffa sig den erfarenhet som ska bidra till att de växer. Men är det verkligen allt man kan göra?

Det finns möjligen en parallell till diskussionen om två huvuddelar i projektledningskompetens: metoder/tekniker och ledarskap. Min tes (förmodligen föga originell) är att metoder och tekniker är något man tillägnar sig för grundkompetensen, därefter blir det mer och mer slagsida åt ledarskapsdimensionen.

En väg att gå är naturligtvis mentorskap. Det är ju ingen som har sagt att bara "rookies" kan ha mentorer, och för den delen inte heller att förhållandet måste vara "vertikalt" (dvs mentor <=> adept) utan det kan säkert vara "horisontellt" också. Hos oss på Guide allokerar vi ibland vad vi - just för att undvika en hierarkisk relation - kallar "Projektledarkompis" till konsulter, men det är alltid knutet till ett specifikt uppdrag snarare än till personens utveckling i stort.

Vad finns det för andra möjligheter? Har någon av er erfarenheter eller idéer att bidra med?

Det agila manifestet

2009-10-12T09:48:35.5270000Z

Det agila manifestet är den gemensamma grund som alla agila metoder vilar på. Det består av fyra punkter och ska läsas så att om det finns ett värde i det som står till höger så värderar vi det som står till vänster ännu högre. Jag tänkte inte gå igenom hela agila manifestet men fyra punkterna är (fritt översatt):

Individer och samspel framför metoder, processer och verktyg
Körbar programvara framför omfattande dokumentation
Kundsamarbete framför kontraktsförhandlingar
Anpassning till förändring framför följandet av en plan

Om vi måste prioritera mellan dokumentation och körbar programvara så hjälper det agila manifestet oss att prioritera. En missuppfattning som jag ofta stöter på när folk läser och tolkar det agila manifestet är att det man inte ser något värde alls i det som står till höger. Uttalanden som ”Vi kör Scrum så vi slipper dokumentera…” eller ”Vi jobbar enligt Agile så vi planerar inte…” är inte alls ovanligt. Detta speciellt i rekryteringssituationer där alla idag jobbar agilt och ofta då med Scrum.

En fotograf skulle en gång ta ett porträtt av en nobelpristagare i litteratur. När han tog fram sin mycket avancerade kamera sa nobelpristagaren: ”Vilken fin kamera. Den måste du kunna ta fantastiska bilder med!” Fotografen svarade: ”Vilken fantastiskt fin skrivmaskin du då måste ha…”

Det är inte verktygen som gör oss framgångsrika men det är så klart ett krav för att lyckas. Dagens fotografer kan jobba mycket effektivare med digitala systemkameror jämfört med de traditionella kamerorna. På samma sätt är dagens verktyg en förutsättning för att kunna jobba agilt med systemutveckling.

Vi ska alltså inte underskatta värdet av att ha bra verktyg bara för att det agila manifestet säger till oss att vi ska prioritera individer och samspel högre. Utan effektivt stöd för enhetstester, refactoring och automatiserade byggen tar utvecklingscykeln för lång tid för att vi ska kunna kalla oss agila.

Men trots det så kommer ett team med personer som kan samarbeta och som värderar i att främja samarbete mellan individer, men med mediokra verktyg, alltid att överprestera ett team med lysande verktyg och samarbetsproblem.

När Robert Martin talade på Agile 2008 i Toronto hade han ett förslag på en ny punkt i det agila manifestet: Craftsmanship over Crap! Hans tal handlade om vikten att skriva ren kod och att känna en stolthet för sitt arbete. Problemet med hans nya tillägg är att det inte finns något värde i skräp och kan därför heller inte räknas som ett giltigt tillägg till det agila manifestet, just eftersom att vi även ska värdera det som står till höger.

Han har senare ändrat sitt förslag till Craftsmanship over Execution. Meningen är att många team exekverar men det är inte alla team som verkligen bryr sig om det som produceras.

Tanken är då att vi ska absolut värdera exekvering, dvs att implementera ny funktionalitet, att förverkliga nya krav och att leverera men vi får inte glömma bort att värdera yrkesmannaskapet ännu högre och faktiskt se till att börja leverera kvalitet!

Robert Martin har också skrivit en mycket bra bok i ämnet som heter Clean Code vilken jag varmt kan rekommendera i sommarens hängmatta!

Glöm inte bort förmågan att skriva

2009-10-07T12:26:27.0470000Z

Nyligen läste jag en rapport som stack i ögonen. Författare var ett par konsulter. Texten var fylld med både stavfel och syftningsfel. Det var svårt att följa logiken i resonemanget. Jösses!

Jag har svårt att ta en illa skriven text på allvar. Hur är det med personernas kompetens? Det är en fråga som ligger nära till hands. Vet de verkligen vad de pratar om när de inte kan formulera sig?

Vi blir bedömda efter hur väl vi skriver
Hur orättvist det än verkar vara, är sanningen att vi blir bedömda efter hur väl vi skriver. Vi vet att vår kompetens som projektledare, ingenjörer, marknadsförare, systemutvecklare, it-chefer eller vad vi än arbetar med inte beror på vår förmåga att uttrycka oss i skrift.

Men faktum kvarstår: Vi blir bedömda efter vår förmåga att kommunicera. En viktig del i kommunikationsförmågan är det skrivna ordet. Det dunkelt sagda är det dunkelt tänkta. Det samma gäller det skrivna budskapet. En text som är illa skriven, osammanhängande och svår att följa, tyder på att författaren varken kan tänka klart eller göra ett bra jobb.

En klar konkurrensfaktor
I informationssamhället och kunskapssamhället blir konsten att formulera sig allt viktigare, samtidigt som korta meddelanden som sms och snabba chatt knaprar på vår förmåga att formulera oss väl. Den som kan skriva korrekt och behärskar språket har en klar konkurrensfaktor. Ägarskap över språket ger oss styrka och öppnar upp många möjligheter.

Friedrich Nietze sa: ”Författaren bör hålla munnen stängd när hans verk börjar tala.” Inte är en rapport, ett emejl eller sms ett konstnärligt verk alla gånger, men visst har ett välskrivet budskap betydligt större effekt än ett illaskrivet dito.

Övning ger färdighet
En del av oss får skrivkramp bara vi sätter oss vid tangentbordet eller tar pennan i hand. Det är inte så konstigt egentligen. Ofta talar vi mer än vi skriver. Det gör att det känns mer naturligt att tala än att skriva. Att skriva bra kräver också en större ansträngning och en medvetenhet i hur språket fungerar. När vi talar kan vi med gester och ansiktsuttryck förstärka, förklara och förtydliga vad vi menar. Den möjligheten har vi inte när det gäller skrift.

Övning ger färdighet. Ju mer vi skriver, desto bättre flyt får vi. Att medvetet analysera bra texter är lärorikt. Fråga dig själv när du läser en bra text:

Varför texten är bra? Hur gör författaren?
Hur är texten uppbyggd? Hur använder författaren ord och meningar?
Hur inleds texten? Hur ser avslut ut? Hur är texten strukturerad?

Kort och målgruppsanpassat
Det finns några enkla knep som hjälper oss att skriva bättre. För att formulera ett effektivt budskap måste vi först tänka igenom vad vi vill åstadkomma med vårt budskap. Vad är syftet? Det är också viktigt att fundera igenom vilken målgrupp vårt budskap har. Vem är det som är mottagare? Vi ska skriva ”på latin till de lärde, och till bönder på bönders vis”.

En text som läsaren måste läsa flera gånger för att förstå, är illa skriven. Ett effektivt budskap är:

Enkelt att begripa
Kort, koncist och korrekt
Målgruppsanpassat och anpassat till sitt syfte

I boken ”Konsten att skriva så dina kunder vill köpa” ger författaren och copywritern Jack Hansen en mängd goda tips. Jack Hanses pedagogik i skrivandet kan sammanfattas i två huvudgrepp som reklambranschen använt under hela 1900-talet:

Skriv som om din läsare är någon du känner
Skriv som om denna vän sitter på en stol framför dig och lyssnar

Några boktips
Den som vill bli en duktigt skribent behöver läsa mycket. För den som vill vässa sin skrivförmåga finns det en oändlig mängd böcker att botanisera i. Några boktips att lägga bakom örat kommer nedan. Om du har ytterligare boktips att bidra in med, välkommen in med den som en kommentar!

Svenska skrivregler, av Språkrådet.
Svenskt språkbruk, av Svenska Språknämnden
100 ways of improve your writing, av Gary Provost
The language of success, av Tom Sant
Bevingat, av Birgitta Hellsing
Skriv bättre texter, av Lena Holst

Starkare än svärdet
Jag är helt övertygad om att vikten av att tala och skriva korrekt blir mer och mer viktigt framåt. Bli bra på att kommunicera! Det vinner både du och din omgivning på.

Vässa orden
De är vårt mäktigaste vapen.
Betydligt starkare än svärdet.

Lycka till!

Elisabeth Stjernstoft

Projektstopp- att hantera oväntade stopp

2009-10-01T12:14:34.6400000Z

”Projektet planerades i detalj vartefter vi genomförde det, steg för steg, exakt enligt vårt Gantt-schema och avlevererade slutresultatet precis på utsatt tid och exakt enligt kundens förväntan.”

Om det var så min projektledarverklighet såg ut så hade jag aldrig börjat skriva några krönikor. Det hade helt enkelt inte funnits något intressant att skriva om.

I praktiken tycker jag att projektledarskap handlar om att hålla sitt projekt på vägen – ibland rullar allt på enligt plan och ibland har man själv eller teamet anledning att göra en insats för att förebygga dikeskörning. Min idé med mina krönikor här är att ta upp ämnen inom projektledning som jag inte funnit självklara svar på. Kanske har ni andra lösningar och då finns det möjlighet att kommentera.

Ämnet jag grävt ner mig i den här veckan är oväntade projektstopp. Nu pratar jag inte om någon mindre dipp för att ett par medarbetare blivit sjukskrivna utan om ett totalt stopp. Två gånger i min karriär har jag råkat ut för att projektet jag lett stannat av helt och det är inte speciellt lätt att hantera. All planering åker plötsligt i papperskorgen.

Det kan förmodligen finnas flera möjliga orsaker till att man får ett projektstopp. En vanlig anledning jag kan tänka mig är när kunden säger stopp, men det är inte speciellt svårhanterat. Då vill man ha ett stopp. Det är värre med oväntade stopp som man inte kunnat förutse.

Båda gångerna då jag råkat ut för totalstopp så har orsaken varit att vi väntat på den tekniska plattformen som projektet vilar på. Man kan alltid planera sitt IT-projekt och komma igång med de tidiga faserna i utvecklingen, men förr eller senare så måste arbetet sättas samman i den gemensamma, tekniska miljön. Om den då saknas så glider projektet snabbt in mot ett totalstopp.

Att plattformen inte kom på plats berodde (båda gångerna!) på att upphandlingen lades utanför mitt projekt. Det är alltså en stor risk, och för mig är den lite oväntad. Min egen uppfattning var att en part som tidigare genomfört upphandlingar borde vara erfaren nog att påpeka risk för försening. Då hade jag blivit medveten om förseningsrisken redan från början.

Båda gångerna har beställaren också haft en roll i förseningen. Att låta upphandlingen fortgå över lång tid för att, om möjligt, få ett bättre pris var ett medvetet beslut i styrgruppen. Andra gången jag råkade ut för det här så var jag snabb och avvecklade resurserna i projektet på olika sätt genom att växla in dem på andra arbetsuppgifter, mm, men risken är alltid stor att ett projektstopp ger stora och mindre synliga kostnader om folk sitter sysslolösa och bara kostar pengar.

Hur hanterar man då bäst oväntade projektstopp? Personligen ser jag bara två möjligheter – antingen vill beställaren fortsätta vänta och då måste resurserna ut ur projektet fortast möjligt, eller också måste man raskt fatta nödvändiga beslut, modifiera sin planering och snabbt komma upp på banan igen.

Jag tror att en grundregel om man vill undvika stopp av det här slaget är att se upp med upphandling som ligger utanför projektet. Orealistiska prisuppgifter utan skriftliga offerter kan man inte släppa in i sitt projekt från första början, det är regel nummer ett. Skriftliga gissningar från en förhandlare duger inte. Regel två är att förhandlare som lovar att de ska nå nya fantastiska lågpris om de bara får hållas måste man se upp för, speciellt om de inte finns i projektet utan har en gräddfil in i styrgruppen där de kan powerpointa projektet in i total handlingsförlamning. Har man en realistisk budget från början samt beslutanderätt över upphandlingen så löser man sånt här rätt enkelt inom sitt projekt – då gäller det bara att våga ta beslut.